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Revue 167 - Comment réussir le choix d'un cabinet de consulting ?

Articles Revue TELECOM

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15/12/2012



Comment réussir le choix d'un

cabinet de consulting ?



 


par Jean-Marie CULPIN (90) dans la revue TELECOM n° 167
 

Pourquoi faire appel à un cabinet de consulting ? quels critères prendre en compte pour le choisir ? Jean- Marie CULPIN, directeur marketing groupe d'orange, nous dévoile sa pensée.


Le groupe Orange utilise les services de nombreux cabinets de consulting, dont j'ai pu remarquer, au fil de mes responsabilités, le niveau d'efficacité. Mon constat est que l'évolution de ces dernières années, compte tenu des contraintes économiques actuelles, a nettement modifié le type d'intervenltion recherchée auprès de cabinets de consulting en marketing et stratégie.

Aujourd'hui il est primordial que l'apport d'une prestation de consulting s'inscrive dans une logique « partenaire » avec l'entreprise, et remplisse une véritable fonction de conseil auprès du demandeur. Une prestation de consulting doit sortir de la relation client-fournisseur et bien intégrer une dimension d'accompagnement et de challenge du demandeur, que certains qualifient de "coaching".

De ce fait, les prestations de régie tendent à disparaitre au profit de vraies missions de conseil, dont le travail doit dépasser une simple réponse aux objectifs et besoins exprimés par le demandeur, et bien proposer des recommandations compréhensibles et opérationnelles.

Alors quelles sont les situations dans lesquelles une prestation de consulting est-elle souhaitables ? N'allons pas imaginer qu'une prestation de consulting permette de résoudre tous les maux de l'entreprise, et un gage de succès est d'ailleurs de bien savoir circonscrire le domaine d'intervention du cabinet de consulting à une problématique clairement énoncé. Globalement les motivations que nous avons pour faire appel à une prestation de consulting répondent soit à de vraies considérations de « conseil » ou alors plus prosaïquement à des contraintes opérationnelles logistiques. Dans le premier cas, il est attendu de la prestation de consulting de prendre du recul par l'apport d'un regard extérieur, de permettre de se comparer avec ce qui se fait par d'autres, d'apporter une expertise externe permettant d'acquérir de nouvelles connaissances, et d'apporter des expériences permettant d'élargir le champ de vision des équipes. Dans le second cas, il s'agit de faire face à un manque de ressources internes, soit en terme de temps soit en terme de ressources humaines, que la mission de consulting va palier par un « boost » des équipes ou par l'apport de consultants opérationnels déjà formés aux problématiques rencontrées.

De manière schématique, je considère in fine deux types d'interventions : d'une part les missions coup de poing et d'autre part les missions d'accompagnement. 

  • Les missions coup de poing permettent la définition, la mise en place et la prise en main par les opérationnels de solutions répondant à une problématique précise et ponctuelle. Cela se traduit en une prestation proposant un soutien opérationnel, pour une réalisation à mener avec un calendrier tendu.
  • Les missions d'accompagnement se doivent de modifier l'environnement interne de l'entreprise. L'objectif de la mission est principalement de faire passer des messages, de dynamiser une équipe, de fédérer une direction et de ce fait contribuer au changement de méthode ou de culture au sein de l'entreprise.


Les critères de choix d'une prestation de consulting sont-ils différents selon ce type de missions ? Il est un critère primordial commun dans le choix d'un cabinet de consulting, et ce quel que soit le type de mission. Il s'agit du relationnel qu'on entretient avec les consultants qui interviendront. En effet il ne sera pas possible de générer une relation de partenaire, voire de coaching, si on n'a pas une relation compréhensible et confiante entre le demandeur et le cabinet de consulting. Il faut absolument que le courant passe bien entre le demandeur et l'équipe de consultant retenu. Bien entendu cela ne suffit pas à la réussite d'une mission, mais clairement c'est une condition nécessaire. Toutes les missions de consulting que je connaisse qui furent un succès remplissait ce critère de « feeling ».

Autre critère commun dans le choix d'un cabinet de consulting, je m'assure toujours de la bonne compréhension de l'enjeu par le prestataire de consulting et valide qu'effectivement sa connaissance et son expertise permettront d'élargir le champ de la problématique initiale.

Pour les autres critères de choix, je pondère effectivement leur importance en fonction du type de mission. Par exemple le critère de « connaissance de l'entreprise et de ses manières de travailler » aura plus d'importance pour une mission coup de poing. Alors que les critères « d'expérience et maitrise d'un domaine », de « parcours professionnels » ou celui de « méthodologie » auront plus d'importance pour une mission d'accompagnement.

Après il y a différents points dont il faut s'assurer qu'ils soient satisfaits par l'équipe proposée par le prestataire de consulting. Pour les principaux, je citerai « la capacité d'adaptation », « l'écoute », « l'esprit d'analyse et de synthèse », « la capacité à faire des recommandations étayées », « le sens de la diplomatie », « l'aptitude à s'exprimer et présenter à l'oral ».

Enfin il y a un aspect tarifaire, les propositions des cabinets de consulting sont souvent très bien détaillées en termes de moyens engagés avec une tarification dépendant du profil de l'équipe. Mais mon intérêt se porte en termes de résultat, sur lequel je module mon choix. Je réponds finalement à une question simple, « les résultats de cette mission valent-ils le montant demandé par le cabinet de consulting ? ». Il s'agit de ce fait de bien évaluer le gain du résultat attendu.

Une règle d'or est à appliquer pour le succès d'une prestation de consulting. Que ce soit en amont dans la définition de la problématique, que ce soit dans l'appel d'offres, que ce soit dans le pilotage de la mission, que ce soit dans l'implémentation des recommandations, il est indispensable de toujours associer les acteurs internes concernés par la problématique traitée par le cabinet de consulting. Négliger ces aspects peut entrainer un rejet par l'ensemble des équipes internes, car elles n'auront pas été associées.

Un bon consultant, partenaire des enjeux, saura vous prévenir et faire le nécessaire pour éviter cette situation.


L'Auteur


Jean-Marie Culpin (90)
est le Directeur Marketing du Groupe Orange ; et était précédemment Directeur du marketing des mobiles en France. Jean-Marie Culpin, 45 ans, X-Télécom, a rejoint le Groupe en 1990 au sein de la Direction des Grands Comptes. Il a ensuite exercé différentes fonctions en France comme à l'international, sur le marché des mobiles essentiellement. De 1995 à 1998, il a été Directeur Technique de FT Mobiles International, où il a notamment permis au Groupe d'obtenir un grand nombre de licences à l'étranger. De 1998 à 2002, il a été Responsable de la Stratégie Satellitaire à France Télécom Longue Distance avant de prendre, en 2002, la Direction du marché entreprises d'Orange France où il lancera notamment Business Everywhere et les premières offres 3G sur le marché Entreprises.

 

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