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Revue 167 - Peut-on devenir consultant après une carrière de salarié d'entreprise ?

Articles Revue TELECOM

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15/12/2012

Le conseil:un miroir aux alouettes pour les cadres en reconversion ?
 
Peut-on devenir consultant

après une carrière

de salarié d’entreprise ?


 
par Agnès Maître (83)  dans la revue TELECOM n° 167

En ces temps de crise il arrive de plus en plus souvent que des cadres supérieurs ayant eu une longue carrière dans une grande entreprise soient poussés vers la sortie. Il y a encore quinze ans, ils auraient été chargés de mission auprès de la direction, ou toute autre sinécure et ils auraient attendu paisiblement leur retraite.

Que devient-on à cinquante ans ou plus, quand on a passé l’essentiel de sa vie professionnelle à gravir les échelons d’une grande société ? L’essentiel de la compétence consiste le plus souvent à savoir diriger une entité de taille plus ou moins importante. Si on est vraiment excellent à cette tâche, il est probable d’abord qu’on n’est pas poussé vers la sortie, et ensuite qu’on retrouve un poste équivalent.

Mais que devient la grande masse de ces managers, compétents sans être exceptionnels, qui ne savent que diriger le travail des autres, dans un contexte économique morose ? Il faut être honnête : très peu retrouveront un poste similaire. Mais cette honnêteté est difficile pour le DRH qui pousse ces cadres vers leur départ, et souvent le mot magique est lancé : « Devenez un consultant ». Devenir consultant, c’est garder un statut social bien plus valorisant que d’être chômeur, devenir consultant, c’est se rêver en gourou d’un grand cabinet de conseil (et en revenus mirobolants), devenir consultant, c’est rencontrer de multiples clients dont un, c’est bien sûr, vous demandera très vite de rester chez lui. Le consultant, c’est un fantasme.


Un consultant, au fait c’est quoi ?

Pour aller vite, il y a deux sortes de consultants : ceux qui travaillent en mode projet, et sont vendus comme des intérimaires de luxe. Dans cette catégorie on trouve la plupart des informaticiens en SSII, et aussi un certain nombre de jeunes consultants dans des cabinets prestigieux. Beaucoup de nos camarades font ce choix à la sortie de l’école, attirés par le prestige de certains grands cabinets et font un point désabusé trois ou cinq ans plus tard. Certes le salaire est élevé, mais travailler de façon répétitive sur des pro
jets similaires de client en client en lasse beaucoup, d’autant que les horaires sont bien loin des 35 heures.

Mettre en place un SI ou des processus standardisés, c’est une compétence opérationnelle, mais ce n’est pas toujours du conseil. Si la méthodologie employée est standardisée et se répète de client à client, la posture du consultant est en fait la même que celle d’un employé en CDI ; si le travail est du sur-mesure, c’est une posture qui demande une prise de recul et une façon très particulière de gérer son implication, à la fois complète et temporaire.

La méthodologie est un outil du consultant ; s’il n’a pas la possibilité de la remettre en cause il est dans la posture d’un prestataire de services : il exécute un projet mais il n’est pas un consultant à part entière.

Alors il y a l’autre sorte de consultant : celui qui ne travaille pas sur un projet, mais qui conseille ceux qui travaillent sur des projets. Un consultant qui conseille : quelle surprise ! Un consultant qui n’arrive pas avec ses outils et une méthodologie toute faite qu’il va dérouler de bout en bout, mais le consultant qui considère la situation de son client en ce qu’elle a de particulier et en ce qu’elle a de général. La compétence qu’achète le client dans ce cas est cette capacité à distinguer les recettes qui ont déjà été utilisées ailleurs et qui marcheront (inutile de réinventer le fil à couper le beurre) et les idées spécifiques qu’il va bien falloir trouver pour s’adapter à la demande précise.

Un tel consultant a une grande expérience de ce qui se fait dans d’autres sociétés et d’autres cultures, il a une grande créativité et surtout il sait très vite s’adapter à son contexte comme un caméléon. Et une fois sa mission terminée, il ira voir ailleurs. Ces qualités ne sont pas celles d’un cadre qui a fait la plus grande part de sa carrière dans une seule entreprise, dans une seule culture, en visant autant le long-terme que le court-terme. Consultant, c’est un métier à part entière avec ses qualités spécifiques.
 

Alors pourquoi cette prolifération de consultants ?

D’abord pour des questions identitaires : il est plus satisfaisant d’être consultant que chômeur, même si l’un n’empêche pas l’autre, au contraire. Pour les entreprises, c’est au moins dans certains cas, une façon de « faire passer plus facilement la pilule » à ceux qui sont licenciés ; c’est aussi une façon de garder sous la main un réservoir de main d’œuvre de haut niveau, au cas où un gros projet se signe par exemple, sans bourse délier en attendant. Mais pour ces consultants improvisés combien réussissent réellement à se créer une clientèle et à gagner leur vie ? Pour les autres c’est une gêne croissante et au bout de cinq ans une situation beaucoup plus difficile que s’ils avaient affronté la réalité dès le début.

Il est important pour ces apprentis consultants de bien comprendre que ce métier est un métier à part entière qui nécessite un bilan approfondi et un travail de reconversion, le plus souvent avec un cabinet d’outplacement. Qu’il s’agisse d’une tactique d’affichage pour éviter l’étiquette « en recherche d’emploi » que beaucoup jugent infamante, ou bien d’une véritable stratégie pour évoluer, le conseil n’est jamais la continuité de son poste précédent sous un habillage différent.

Trop de nouveaux consultants se contentent d’écrire leur CV comme l’histoire de leur vie professionnelle et pensent que cela prouve leur compétence. Pourtant la première question n’est pas leur compétence mais plutôt « Quel produit offrent-ils ? » Il leur faut mettre en place une véritable démarche marketing, avec une « unique value proposition ». Quel est leur produit ? Quel est leur marché ? Comment communiquent-ils ? Ces trois questions de base qui remplacent pour un consultant les 4P du marketing mix traditionnel imposent une réflexion approfondie. Il s’agit de passer de « ce que j’ai fait dans ma vie professionnelle » à « ce que je peux faire pour mon client » et poser des questions parfois dérangeantes. Il n’est pas facile de se regarder dans le miroir le matin et de se demander « qu’est-ce que je sais faire qui soit vraiment utile à un client ? ».

Quand est franchie cette étape de la définition du « produit » qu’est le consultant, avec toutes les remises en cause parfois douloureuses qu’elle implique, il faut encore identifier le marché, vérifier qu’il existe, développer une stratégie de communication (réseau personnel, média sociaux) et enfin arriver à la question des honoraires.

Poser un prix sur sa journée de travail touche souvent des zones sensibles dans notre ego. « Parce que je le vaux bien » nous dit la publicité : nos honoraires re-présentent-ils une valeur absolue de nos compétences, la valeur du travail fournie dans une mission particulière, le prix que le client peut payer (quid des PME par exemple, qui ont plus de besoins que de moyens) ou enfin le prix du marché qui baisse régulièrement depuis dix ans ? A de rares exceptions près, un salarié qui se met à son compte comme consultant voit ses revenus diminuer très nettement les premières années, et remonter ensuite sans toujours atteindre leur niveau initial.
 

Alors pourquoi devenir consultant ?

Pour les jeunes qui rejoignent un cabinet de conseil : parce que c’est une expérience très formatrice et que cela leur donne rapidement accès à un excellent réseau professionnel. Pour les plus expérimentés, en attente de retrouver un poste : parce la démarche nécessaire pour devenir consultant est une démarche incroyablement dynamique qui les aidera aussi à retrouver du travail. Et pour tous les autres : parce que malgré ses défauts ce métier est passionnant !


L'Auteur 


Agnès MAITRE (83)
a débuté sa carrière dans le conseil.
Elle a évolué de la technique vers le management et l’organisation, au long d’un parcours qui l’a mené à travailler dans de nombreux pays (Europe, Asie-Pacifique, Afrique). Elle a vécu de l’intérieur (France Telecom, Alcatel) ou comme consultante externe, les changements du secteur des NTIC avec leur succès et leurs échecs, leurs licenciements parfois massifs, les changements liés aux privatisations et à l’externalisation. Elle a créé sa société BerTemu en 2005 après plus de vingt ans en entreprise et intervient maintenant sur des problématiques liées à l'amélioration des performances via des ajustements de l'organisation.

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