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Revue 167 - Qu'attend la banque des prestataires de conseil ?

Articles Revue TELECOM

-

15/12/2012



Qu’attend la banque des

prestataires de conseil ?




 

par Edouard Giard (1990) dans la revue TELECOM n° 167


Passé de la position de prestataire de conseil à celui de donneur d’ordres, Edouard Giard nous rappelle les exigences du métier. 

 



Quel prix pour une idée ?

Ma première réflexion est qu’apprécier la valeur d’une mission de conseil en stratégie est complexe, car cela revient à jauger une ou des idées. Pour certains clients, celles-ci n’ont pas de valeur, ils jugent uniquement le travail d’analyse effectué et, en simplifiant, ils apprécient les moyens engagés (qui se il est toujours facile de dire  que  cela n’a pas beaucoup de poids, car une solution parait souvent simple.

D’autres, au contraire, sont très satisfaits quand émerge une bonne idée, théorique ou pratique, qui a le potentiel pour améliorer directement la performance de l’unité.

En tant que client, je recommande de faire le bilan en fin de mission des progrès accomplis dans la compréhension du problème et la formulation des solutions. 


Les sociétés de conseil : des positionnements différents, des systèmes RH différents

Il y a de très nombreuses sociétés de conseil, très spécialisées ou généralistes. Autour des grandes entreprises on voit souvent les sociétés d’audit, de conseil en stratégie, de conseil en management, et les spécialistes des différents métiers.

Les sociétés d’audit (Mazars, Deloitte, ...) interviennent essentiellement pour la direction financière et proposent leurs prestations de conseil en sus de leur mission d’audit comptable ou de certification des comptes. Les sociétés de conseil en stratégie (BCG, Bain, Booz & Co, McKinsey…) interviennent pour la direction générale et ne deviennent visibles pour le reste de l’entreprise que lors de grosses opérations comme les fusions post acquisitions (Post Merger Integration). Les leaders sont très sélectifs dans leur recrutement.


Le conseil en management cible les responsables d’unités et ces sociétés sont souvent très présentes autour des projets informatiques, qui représentent une part importante de leur chiffre d’affaire (Accenture, CSC...).

Il y a une grande variété de consultants spécialisés, qui interviennent auprès des différentes directions métiers de l’entreprise, par exemple les RH, la sécurité informatique, la relation client.

À chaque type de société de conseil correspondent des types de mission. Il est le plus souvent illusoire de vouloir offrir ses services dans une catégorie autre que la sienne.
 

Le up or out, implications pour les salariés et pour les clients

Les clients se plaignent souvent de voir beaucoup de jeunes sur les missions. C’est le reflet d’un système où les consultants, soit franchissent un grade tous les deux ou quatre ans,  soit saisissent des opportunités chez des clients, soit sont invités à quitter la société de conseil. Ce système est au centre de la vie d’un cabinet.

Pour les collaborateurs, son principal avantage est d’accélérer la carrière, et de permettre des évolutions de salaire rapide avec chaque changement de grade (cela peut représenter une augmentation de 50 %). L’inconvénient est bien sûr que la pression est toujours présente et les liens entre collaborateurs précaires.

Le client, de son côté, doit juger si la mission qu’il souhaite confier est accessible à une équipe qui reste globalement très jeune. Pour les juniors, il faut par exemple des activités d’analyse, recherche documentaire, rédaction, collecte de données, organisation de réunions. Chez les généralistes qui pratiquent le up or out, on peut s’attendre à ce que les juniors soient très rapides pour rentrer dans la problématique. Malgré tout certains sujets sont ardus à appréhender. Envoyer des juniors seuls faire des interviews d’experts n’est pas adapté, ils pourront difficilement restituer l’expertise, sauf si leurs interlocuteurs se mettent à leur niveau, et les experts vont rapidement comprendre qu’ils rédigeraient plus rapidement une synthèse d'eux-mêmes.

Dans les sociétés de conseil spécialisées, le positionnement de l’entreprise étant sur l’expertise, les carrières des consultants sont moins rapides que chez les généralistes, en revanche la prestation comprend une dose plus importante d’intervenants expérimentés.

Un cabinet, notamment quand il s’engage dans une mission au forfait, doit bien identifier le niveau de séniorité attendu de son client, et éventuellement en discuter en phase de consultation. Certains contrats prévoient d’ailleurs des indicateurs de séniorité sur les équipes
 

Le client responsable de mission, facteur de succès

Déjà étudiant, un des enseignants de Telecom ParisTech me disait que pour qu’un mini-projet se passe bien il fallait surtout que l’enseignant s’en occupe. Cela reste vrai avec les missions de conseil, qui sont souvent des mini-projets de 4 à 8 semaines.

Surtout, ce n’est pas parce que c’est un forfait que cela va se faire tout seul. Et l’objectif fixé en début de mission peut être adapté si, en progressant, le contexte évolue et des opportunités se présentent.

Le succès de la mission tient à ce que le commanditaire saura en faire. Pour une mission qui explore un problème, il reste un travail de tri et d’adaptation au contexte complexe de l’entreprise, avant de pouvoir l’engager à suivre les conclusions de l’étude. On voit parfois des clients qui interviennent assez peu pendant la mission, pour faire émerger des propositions, mais qui font un tri draconien dans les conclusions pour ne retenir que ce qui parait vraiment adapté au contexte et à la culture de l’entreprise.
 

La confidentialité

La sécurité informatique étant devenu mon sujet principal depuis quelques mois, je ne peux pas omettre les préoccupations autour de la confidentialité. Un consultant doit s’engager à tenir toutes les informations qu’il a reçues comme confidentielles, et à ne pas en faire usage, dans quelque contexte que ce soit. Malheureusement l’intérêt de la société de conseil est de faire profiter ses consultants de bonnes idées de missions. Le client devra donc rester vigilant. Rappelons-nous simplement qu’une bonne idée peut paraître évidente, comme la roue, que l’humanité a mis pourtant beaucoup de temps à découvrir...

L’échange de données pose par contre un problème concret. Plusieurs cas de vol de données dans des sociétés tenues au secret ont montré que la décontraction habituelle dans les envois de données ne doit pas perdurer. Les documents attachés aux mails en particulier doivent être chiffrés, plus pour contrer le piratage des boîtes mails que pour éviter les interceptions de données sur le réseau. La politique de livre ouvert à tous les consultants qui sont en mission doit aussi être adaptée, il est beaucoup trop facile pour une personne de l’extérieur de se réclamer d’une mission pour la direction générale afin d’obtenir des informations.
 

Tous les diplômés de Telecom ParisTech peuvent-ils devenir consultants ?

Comme il y a toutes sortes de consultants, il est en tentant de répondre par l’affirmative, mais pourtant il y a quelques qualités incontournables.  Premièrement,  le sens du contact, car le consultant vend d’abord du service. La réussite dans ce métier est liée à la capacité à convaincre, à la fois pour la vente et sur les idées. Savoir approfondir un dossier est indispensable aux juniors, mais pas suffisant pour la suite. Deuxièmement, il faut pouvoir s’adapter au contexte. Même chez les spécialistes, il faut savoir cibler les sujets d’actualité, ceux qui sont en tête des préoccupations des donneurs d’ordre pour l’année et il faut savoir changer facilement d’entreprise. Cela nécessite un certain détachement par rapport aux relations de travail et aux sujets traités, qui ne convient pas à tout le monde.


Manager dans le conseil est très différent de manager en entreprise

Un manager dans le conseil généraliste anime un système de promotion rapide, avec des collaborateurs jeunes et brillants. Si une personne n’est pas adaptée à son rôle, la solution est souvent rapide. Dans l’entreprise c’est presque l’inverse. Les collaborateurs sont de tous âges et de tous niveaux, et il n’y pas de solution rapide, il faut vraiment tenir compte de l’humain.

En simplifiant, nous pourrions comparer le monde du conseil à l’université et l’entreprise à un village médiéval. Dans le premier cas les personnes sont jeunes, les objectifs et les grades sont clairs, les équipes changeantes, et peu de participants choisissent de rester comme enseignants ou chercheurs. L’ancienneté moyenne est autour de 2-3 ans. Dans le deuxième cas les personnes collaborent longtemps ensemble, ne se séparent pas facilement, et nouent des relations complexes.

Je recommande donc un peu de prudence lors des transferts, il faut accompagner les changements dans un sens ou dans l’autre pour que cela se passe bien.

Les différences font aussi qu’il est un peu agaçant de se voir régulièrement proposer les recettes de l’organisation de sociétés de conseil, alors même que le contexte et la culture d’entreprise du client sont très différents. Par exemple, forcer le changement de poste tout les 2 à 4 ans a été imposé dans de grandes entreprises, avec des résultats dramatiques sur le plan humain. De même que forcer la distribution de mauvaise notes d’évaluation annuelle des compétences et performances, alors même que la population est très stable, et que l’enjeu est de motiver les personnes en difficulté.
 

Le conseil, un auxiliaire indispensable

En conclusion, les consultants sont pour moi des auxiliaires indispensables, ils viennent m’aider à creuser des sujets variés, et c’est un plaisir de faire avancer la réflexion et la formalisation avec eux.

Par contre il faut les utiliser à propos, s’impliquer et imposer sa perspective pour que le résultat crée vraiment de la valeur pour l’entreprise. Une collaboration dans la durée est fructueuse, car elle permet aux intervenants de mieux comprendre le contexte et la culture de l’entreprise.


L'Auteur


Edouard Giard (90)
est responsable de la sécurité informatique depuis 2011 au sein de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank. Il a rejoint CA-CIB en 2007, après avoir été successivement chez IBM, BCG (The Boston Consulting Group), BT, Cap Gemini, La Poste dans les métiers du service et du conseil, dans les domaines du e-commerce, de la relation client et du management des systèmes d’information.

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