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Revue 170 - Qui tirera son épingle du jeu des ITS ? Tous, ou personne

Articles Revue TELECOM

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15/10/2013



Qui tirera son épingle du jeu

des ITS ?
 Tous, ou personne


 


par Rémi Maniak dans la revue TELECOM n° 170

 

Les évolutions technologiques du XXe siècle n’ont jamais fondamentalement remis en cause le business model de la mobilité automobile. Les bouleversements technologiques et sociétaux actuels ne le feront pas non plus. Mais ils présentent des opportunités pour beaucoup d’acteurs, qui pourraient faire émerger des offres intégrées et globalement profitables au sein d’écosystèmes public-privés.
 

 

De la capacité d’absorption des constructeurs et équipementiers

Face aux mutations technologiques et sociétales actuelles, les acteurs de la filière automobile, constructeurs et équipementiers en tête, sont partagés entre plusieurs tentations.

La première est de considérer que les marchés occidentaux et américains sont inéluctablement en décroissance, et que la commoditisation du produit aboutira nécessairement à une sélection naturelle, où seuls survivront ceux qui disposeront d’une excellence opérationnelle, construite sur les volumes acquis sur les marchés en croissance.

La seconde, plus offensive, est de prolonger le business model existant en misant sur un renouvellement des concepts du produit automobile. L’initiative Logan, progressivement étendue à la gamme Dacia / Renault, a créé un nouveau concept et un nouveau segment (« Entry »), répondant à la fois à une nouvelle clientèle occidentale qui souhaitait une voiture abordable avec juste l’essentiel. L’offensive électrique est une autre initiative pour régénérer l’envie d’achat du produit automobile, cristallisant des tendances sociétales lourdes (urbanisation et écologie notamment). Prius, Twizy, Zoé, Tesla,… autant de tentatives de redonner envie. Les technologies embarquées, et notamment les systèmes de délégation de conduite, peuvent elles aussi réanimer une demande moribonde.

Une autre tentation est l’intégration. Leur position leur permet, structurellement, d’intégrer avantageusement les technologies. Historiquement, les autoradios et les GPS, d’abord apparus comme des objets extérieurs, ont été digérés dans l’architecture du produit, offrant une ergonomie et une sécurité inédite.. Les smartphones intégrés sont déjà disponibles en grande série (voir R-Link de Renault), avec des services télématiques et des applications adaptées à l’environnement de conduite (voir les exemples R-Link et G-Book). Il s’agit maintenant d’intégrer des capteurs et des caméras de manière suffisamment robuste et précise pour garantir l’intelligence du véhicule (précision, fiabilité et durabilité de la captation de signal notamment). Sur ce point, les nouveaux entrants pourront difficilement rivaliser avec la com- pétence de conception et d’intégration des constructeurs et équipementiers construite depuis des décennies. Même s’ils ont d’autres armes.
 

Les acteurs du numérique s’en mêlent

La dernière décennie a vu l’affirmation d’une économie numérique puissante et vorace. Cette économie est portée par des mastodontes (Google, Facebook,...) et des écosystèmes hyperactifs (Sillicon Valley, Israel, Paris ?...) qui ont entrepris d’inté- grer et de monétiser l’ensemble des usages quotidiens. L’histoire récente a mon- tré que cette vague numérique pouvait retourner des secteurs entiers en moins d’une décennie (musique, tourisme pour ne citer qu’eux). Plusieurs signaux (Google Car, acquisition de Waze, développement de la sharing economy automobile...) in- diquent que les transports pourraient être la prochaine victime.

Le transport individuel entre en réson- nance avec deux piliers de leur business model. Le premier est le carburant de leur attractivité : l’information. Le véhi- cule autonome, bourré de capteurs et caméras, constitue une mine de don- nées en temps réel, permettant déjà dans un premier temps d’actualiser les cartographies et les données trafic, et ouvre sur d’innombrables possibilités

d’exploitation. Le second est l’inter- médiation d’achat. Peut-on rêver d’un prospect plus captif qu’un individu, enfermé sur un siège pendant deux heures de comuting quotidien, et libéré de l’activité de conduite ?
 

Les services de mobilité, enfin rentables et attractifs ?

Depuis une dizaine d’années, on an- nonce le basculement imminent de la possession à l’usage. Acheter sa voiture, quelle aberration économique ! Le coût annuel moyen d’un véhicule en posses- sion est de 6000€. Force est de consta- ter que toutes les offres ont échoué. La location, l’autopartage, le co-voiturage, les véhicules en libre service, existent depuis des décennies mais ne se sont jamais affirmés comme des alternatives crédibles à la possession automobile. Peu pratiques ou pas assez rentables. La encore, les mutations sociétales et technologiques de la dernière décennie peuvent catalyser cette transformation des usages et des business models.

Du côté de la demande, les signaux sont nombreux et convergents. Désamour tendanciel pour la possession automo- bile, augmentation des contraintes pra- tiques et réglementaires associées à la conduite automobile, augmentation des inégalités générationnelles en terme de capital / salaire, recul de l’âge du permis  de conduire et d’achat du premier véhi- cule... Tout semble converger, au moins en Europe Occidentale, vers une récep- tivité plus grande des individus à une alternative à la possession.

Si on considère comme crédible cette évolution, au moins en Europe occiden- tale et en Amérique du Nord, alors il nous faut envisager des ruptures beau- coup plus fortes de business models. Le véhicule autonome pourrait alors, par exemple, catalyser le marché des véhi- cules en libre service en automatisant les rééquilibrages de flottes (coût prohi- bitif, frein majeur au déploiement de ce type d’offre actuellement... ), et modifier le marché de la location de véhicules en ouvrant la voie à des livraisons en point relais voire à domicile. La généralisation rapide de la possession de smartphone rend également subitement crédibles et attractives des solutions comme le co- voiturage dynamique ou le libre service automobile en rendant l’information (de disponibilité notamment) accessible à tout instant et anticipable.
 


Les nouveaux business model de l’action publique

Face à la révolution technique et socié- tale, la sphère publique est elle-même en train de revoir son business model. En modifiant sa représentation de la valeur des systèmes de transport, et sa logique d’investissement.

Tant que l’automobile était essentiel- lement un vecteur de développement économique et social l’action publique (au niveau de l’état et des collectivités locales) pouvait se limiter à des inves- tissements en termes d’infrastructure routière (réseau routier et autoroutier, ronds-points). Ces investissements se justifiaient par les retombées en termes de création d’emploi, d’attractivité du pays ou des communes.

Il semble que l’on ait atteint un plafond. L’urbanisation croissante rend difficile la construction de nouvelles infrastruc- tures. Le fléau de la congestion s’étend autour des grandes agglomérations dans les banlieues pavillonnaires. Au même moment, la préoccupation écologique s’est imposée aux élus nationaux et lo- caux, par la voie réglementaire et/ou par la voie électorale. 

Les ITS redonnent un degré de liberté aux investissements publics afin de réaliser l’objectif de qualité de vie et d’attractivité. Les collectivités locales en particulier deviennent alors un acteur central du business model des systèmes de transport intelligents. D’innombrables possibilités d’optimisation découlent du couplage des informations remontées par les véhicules et les infrastructures intelligentes, des véhicules particuliers ou publics automatisés, et des services de mutualisation de véhicule. Ces optimisations permettant in fine des gains en termes de fluidification du trafic, baisse du niveau sonore, libération de l’espace urbain, diminution des émissions de particules locales, baisse de l’accidentologie...
 

Initier et stabiliser des business modèles d’ecosystème

On pourrait ainsi continuer la liste des acteurs qui pourraient tirer partie des systèmes de transports intelligents (sociétés de parking, assureurs, équipementiers telecoms,…). Si tous ont des intérêts variés au développement de ces systèmes, qui peut enclencher les investissements initiaux ? Personne s’il suit son business model traditionnel.

Les collectivités locales ne récupéreront pas en attractivité et fluidité l’équivalent des investissements nécessaires pour financer l’achat massif de véhicules autonomes et d’infrastructures intelligentes, et pour construire les fameuses smart cities. Les entreprises d’intermédiation de mobilité (location peer2peer, plateformes de covoiturage et covoiturage dynamique…) ne disposeront pas d’un volume d’affaires suffisant pour survivre par les seules commissions sur les échanges. Les recettes publicitaires ne pourront, à elles seules, réduire drastiquement le coût d’un véhicule. Même si la tablette Amazon est vendue sans marge directe, misant sur les bénéfices réalisés sur les ventes en ligne, elle n’est pas offerte. Les constructeurs ne pourront pas financer les investissements massifs dédiés au développement d’un véhicule totalement autonome, ni faire payer le prix équivalent à son coût au consommateur…

Voici donc la tragédie qui pourrait s’annoncer. Que les acteurs cherchent à prolonger leur business model. Que les acteurs automobiles cherchent à rendre leurs produits plus intelligents, que les acteurs du numérique cherchent à faire des voitures publicitaires, que les collectivités locales cherchent à développer les smart cities sans industriels… Aucun ne récupérera sa mise. Et aucun n’investira de manière suffisante pour déclencher les bénéfices souhaités. Beaucoup de valeur à créer et à se partager, des business models locaux poussifs, mais pas de business model d’ecosysteme viable.

C’est en construisant des alliances de coinvestissement, imagineant des nouveaux systèmes de contribution-retribution que ces nouvelles technologies révéleront leur profitabilité. Le consortium construit autour d’Autolib est une première forme de co-investissement et de partage des bénéfices publics et privés. Autre exemple, RelayRides, société de car peer2peer, et General Motors se sont alliés pour proposer dans les véhicules un service permettant de louer facilement son véhicule à un autre particulier. Bien d’autres initiatives sont en cours de montage.

Des partenariats ? Qui peut-être contre ? Mais dans les faits, les questions à résoudre sont redoutables. Organisationnelles d’abord, chaque entreprise et chaque administration étant, on l’a dit, davantage tournée vers la prolongation de sa structure de performance, plutôt que vers la réinvention avec d’autres d’un gâteau à se partager. Culturelles peut-être, parce que la problématique du business model des ITS et des nouvelles formes de mobilité est trop souvent simplifiée en « qui va l’emporter ? » ou « Google va-t-il vendre des voitures », ou « qui va posséder les données recueillies » ? Juridiques certainement, les règles de collaboration publiques-privées permettant difficilement – en France – d’initier des aventures de co-innovation publiques privées. Stratégiques assurément, l’enjeu étant de faire en sorte que le business model d’écosystème ainsi constitué soit pérenne. L’écosystème ne sera attractif à l’investissement que si aucun acteur ne peut sur le moyen terme, acquérir de position dominante sur les autres. Chose que la filière automobile a relativement bien réussi à faire (voir le mythe de l’équipementier de rang 0,5).

Le département Sciences Economiques et Sociales de Télécom ParisTech est engagé avec de nombreux acteurs publics et privés pour aider à comprendre et à faire émerger ces nouveaux écosystèmes de mobilité, et les nouveaux usages associés. 

 

Références 

• Fernandez, V., Puel, G. (2010). La gouvernance territoriale des TIC. Paris: Hermes Lavoisier 
• Gille, L., Marchandise, J.-F. (2013). La dynamique d’internet -Prospective 2030: rapport pour le Commissariat général à la stratégie et à la prospective 
• Maniak, R., Midler, C., Beaume, R.and Pechmann, F. v. 2014). Featurincapability Hocarmakersorganiztdeploy innovative features across products. Journal of Product Innovation Management (under press) 
• Midler, C., Maniak, R.and Beaume, R. (2012). Réenchanter l’industrie par l’innovation
 - L’expérience des constructeurs automobiles. Paris: Dunod.

 


L'Auteur

Rémi Maniak est Maître de Conférences en sciences de gestion à Télécom ParisTech et à l’Ecole Polytechnique. Diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris, il est Docteur en sciences de gestion de l’Ecole Polytechnique.
Ses domaines de formation portent sur le management de l’innovation, la stratégie et les nouveaux business models. Outre les enseignements en cycle master, il anime plusieurs dispositifs de formation-action comme des serious game (gestion de projet, stratégie, ateliers de méthode d’exploration), où les Projets Innovation Master à Télécom ParisTech dont il est responsable de la mise en place. Il participe à la réflexion sur l’évolution des méthodes de formation à l’innovation au niveau de Télécom ParisTech où il pilote le Groupe Transverse « Former à l’Innovation », et au niveau de ParisTech où il coordonne le réseau PIMREP (ParisTech Innovation Management Research and Education Program).
Il a publié plusieurs articles dans des revues académiques internationales, telles que Journal of Product Innovation Management, International Journal of Project Management, ou International Journal of Automotive Technology Management. Il a écrit plusieurs ouvrages sur le thème des stratégies et de l’organisation de l’innovation, dernièrement « Management de l’Innovation de Rupture » (avec C. Midler et S. Jouini) qui a reçu le prix coup de coeur ACA Bruel, ou récemment « Réenchanter l’industrie par l’innovation » (avec R.Beaume et C.Midler) aux éditions Dunod. Il participe régulièrement à des colloques européens tels que European Academy of Management (EURAM), European Group for Organizational Studies (EGOS) ou International Research Network on Organizing by Projects (IRNOP).






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