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Revue 171 - Comment gérer les carrières d'expertise technique en entreprise ?

Articles Revue TELECOM

-

15/01/2014



Comment gérer les carrières

d’expertise technique en

entreprise ?


par Sébastien Gand dans la revue TELECOM n° 171


La problématique d’une gestion de carrières spécifique pour les profils techniques est apparue dans les grandes entreprises industrielles dès les années 1930-1940. Le développement implicite d’une filière managériale plus attractive car donnant accès aux postes de dirigeants à responsabilité et mieux reconnus, entrait en concurrence avec le besoin des entreprises de conserver leurs meilleurs experts.

Cet état de fait a souvent conduit à promouvoir de potentiels experts sur des postes de managers afin de ne pas les perdre. Or, un bon expert ne fait pas toujours un bon manager, et cette promotion, si elle peut être satisfaisante comme signe de reconnaissance du travail accompli, est généralement accompagnée par l’abandon progressif des tâches technologiques au profit de tâches plus administratives. « When a good scientist is made a manager, a good scientist is lost. Yet, promotion to management is the reward for competence in scientific work. Hence the laboratory becomes a school for making nonscientists of its scientists » (Shepard, 1958).

Une solution évoquée a été de soulager les responsables techniques d’une partie de leur charge administrative à travers la mise en place de binômes experts / managers. Mais le plus souvent on s’est concentré autour de la gestion de carrière au sens le plus strict. De là est apparue la notion de « double échelle » qui cherche à symétriser les échelons de progression et de reconnaissance des carrières managériales et des carrières scientifiques et techniques. Afin d’assurer l’attractivité des parcours, la double échelle propose un statut comparable et une rétribution égale pour les deux voies.

Ce concept a été mis en œuvre avec un succès mitigé depuis les années 1970. Les expériences connues n’ont pas toujours réussi à rendre attractives les carrières scientifiques et techniques. Dans les cas plus positifs, on a pu observer des dispositifs affinés tenant compte du contenu des postes et des profils des experts. NEC a ainsi mis en place un système de ce type à la fin des années 1990 avec pour résultat une dynamisation de sa R&D. Toute la finesse du système, et sa complexité, consiste à prendre en compte à la fois les besoins des individus et leurs aspirations classiques et les besoins en expertise de l’entreprise.

Les buts visés dans l’établissement de la double échelle peuvent être multiples. Citons ainsi à la suite de Gastaldi et Gilbert, des éléments propres à la carrière des experts mais aussi de manière plus générale pour l’entreprise la préservation/développement de ses champs d’expertise ou la capacité à attirer des candidats à fort potentiel technique. Cependant de nombreuses études de cas ont montré que la mise en place de cet outil présentait nombre de difficultés et n’atteignait pas les résultats visés pour différentes raisons.

Une première vient de la valeur sociale et culturelle accordée aux carrières managériales, au moins en Europe et aux États-Unis. Un expert orienté vers une filière d’expertise n’entendra pas forcément un message positif sur sa compétence scientifique mais plutôt une non-projection sur des fonctions de direction et le pouvoir associé.

Une seconde raison vient de ce que la réduction des carrières à une dichotomie management / expertise ne couvre pas les attentes de l’ensemble des individus, ni des besoins des entreprises actuelles. La gestion de projets apparaît déjà comme une troisième voie qui sort des termes de cette dichotomie.

Enfin la mise en œuvre de doubles échelles a montré que la problématique ne pouvait se réduire à une question de gestion des carrières. Elle nécessite, selon nous, de partir de la stratégie de l’entreprise pour descendre ensuite sur l’organisation des domaines d’expertise et la manière de faire évoluer les professionnels, c’est-àdire de gérer leurs carrières.


Articuler la gestion  des parcours avec la gestion des savoirs et la stratégie  de l’entreprise

La nature même de la fonction de l’expert est encore mal prise en compte  : cela peut aller d’un domaine très spécifique dont l’entreprise souhaite garder la maîtrise interne, à faire de la veille sur certains sujets, ou être un responsable de métier R&D ayant la charge d’une dizaine de professionnels de haut niveau. Une première étape consiste donc à affiner la notion d’expert en un certain nombre de rôles précis attendus par l’organisation. Il ne s’agit alors plus seulement d’une gestion de carrières scientifiques mais de la prise en compte des rôles offerts par l’organisation et leur articulation par métiers / produits / processus.

Selon les orientations stratégiques, certaines expertises apparaîtront comme primordiales et l’entreprise cherchera à en faire un avantage compétitif tandis que d’autres seront au contraire simplement entretenues, soit en interne, soit même externalisées. Ce point est fondamental pour comprendre les différences de reconnaissance et de parcours qui peuvent exister entre des salariés considérés comme des références dans leur domaine. C’est dans le cas où celui-ci est jugé stratégique que l’on pourra envisager de concevoir des rôles d’expert à même d’influencer sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Dans le cas contraire, toute mise en œuvre de double échelle sur des champs de savoirs non stratégiques est vouée à l’échec en termes de reconnaissance et de rôle tenu dans l’organisation. Il faut donc accepter que le statut et le rôle d’expert ne dépendent pas uniquement des qualités individuelles mais résultent de la concordance entre des qualités individuelles et des besoins organisationnels.

En outre, sur un domaine de connais-sances relativement stabilisé, les experts ont généralement plus de possibilités de reconnaissance qu’en étant sur un domaine en développement1. Ainsi, il est important de réfléchir à la manière dont on peut organiser le développement de nouveaux champs de connaissances. Le cas échéant, si ces derniers révèlent un caractère stratégique, il apparaitra alors nécessaire que cela s’accompagne d’une reconnaissance des spécialistes concernés.

La GRH des experts proprement dite est alors remise en perspective en la prenant à la fois par sa dimension de gestion administrative (statut, paie) mais sans la découpler des logiques de GRH et d’organisation «  métier  », c’est-à-dire des affectations et des rôles offerts par l’organisation. Elle est bien couplée aux enjeux, propres à chaque organisation, de définition de domaines d’expertise qu’elle souhaite gérer en tant que tels et aux logiques d’organisation des métiers et des domaines.

Dans ce cadre, la DE est un outil de gestion visant l’établissement d’évolutions symétriques de carrières (statut, rémunération en particulier). Mais la gestion des parcours d’experts ne peut réellement prendre corps et répondre aux attentes de l’organisation et des individus qu’en prenant en compte d’autres interdépendances, à savoir la stratégie, l’organisation des collectifs et de la gestion des savoirs.

Cette démarche d’analyse fait apparaître le risque qu’il y a à se centrer uniquement sur un outil, la double échelle, comme réduction des enjeux managériaux de la gestion des experts et de l’expertise dans une organisation. La gestion des experts dans une entreprise ne peut se réduire ni à une classique gestion des carrières, ni à une simple logique d’affectation. Il est donc proposé ici de ne pas découpler l’outillage de la gestion des parcours d’experts du management stratégique, de la gestion des savoirs et des logiques d’organisation (métier en particulier).

Pour répondre aux limites évoquées à partir du cadre d’analyse présentée, nous proposons de détailler la démarche de conception d’un dispositif de gestion des parcours d’experts qui a été conçue lors d’une intervention en cours dans un grand groupe industriel français.

Les activités du groupe sont actuellement bénéficiaires mais elles sont amenées à se transformer lourdement dans les années à venir, soit dans son secteur traditionnel par le renouvellement des technologies, soit dans l’exploration de nouveaux domaines d’activité émergents. L’excellence technique est au cœur de son positionnement concurrentiel mais la gestion des experts apparaît incertaine. Un premier travail de diagnostic réalisé à partir d’une quarantaine d’entretiens dans l’ensemble des activités du groupe a permis d’établir une variété de modalités à l’œuvre. Indépendamment des problématiques d’harmonisation, la difficulté majeure est d’arriver à gérer en dynamique les populations d’experts. En effet, si des experts sont reconnus à un moment donné, la manière dont ils arrivent à ce niveau de reconnaissance en termes de parcours n’est pas pilotée. En conséquence, il est difficile de prédire à l’avenir si le renouvellement des experts existants et le développement de nouveaux experts seront assurés. Ceci est d’autant plus délicat que les principes de gestion des RH ont rendu pratiquement obligatoires les rotations de poste tous les 3 ans et les passages dans des entités opérationnelles. Or la rotation est en partie antagoniste avec le fait de développer des expertises qui se forgent sur au moins une dizaine d’années. En outre, des logiques de gestion en double échelle étaient déjà à l’œuvre (niveaux de poste symétriques, rémunération) mais elles ne suffisaient pas à enclencher une gestion plus poussée des populations de spécialistes et d’experts (communication, gestion des parcours en amont). Il est alors apparu nécessaire de proposer une démarche d’ensemble pour aboutir à une GRH des experts satisfaisante pour les individus et l’entreprise.

En cohérence avec le cadre d’analyse évoqué plus haut, la démarche proposée comporte quatre étapes. Il est important de souligner qu’elle peut également être utilisée comme outil d’analyse lorsque des dispositifs de gestion existent déjà. Elle permet alors de souligner les manques éventuels en amont de la gestion des parcours qui risqueraient de conduire à une inefficience des actions managériales.


Première étape : cartographie des besoins d’expertise stratégiques (actuelle et prospective)

La cartographie des besoins d’expertises stratégiques revêt un double enjeu. Elle permet tout d’abord de discriminer entre des champs d’expertise jugés fondamentaux pour le développement de l’entreprise et ceux qui ne recouvrent pas d’enjeu exclusif de maîtrise interne de l’expertise ou le fait d’avoir un leadership technologique dans le domaine (on peut au besoin sous-traiter ou recruter chez des concurrents ou des partenaires). En outre, faite de manière prospective, elle est également un moyen de donner une perspective dynamique sur les besoins de développement sur de nouveaux champs de savoirs, ou de montée en puissance d’une expertise technologique qui deviendrait alors « cœur de métier » : sur quoi va se jouer la compétition dans les années à venir ? Peut-on anticiper des ruptures ? Ce repérage donne également un premier aperçu des experts reconnus dans l’organisation et associés à des champs de savoir considérés.


Deuxième étape : organisation de la gestion de l’expertise existante et souhaitable

Les métiers et domaines doivent également être analysés afin de comprendre la dynamique des savoirs à l’œuvre (stabilité ou non, temps d’apprentissage...) et les logiques de coopération (expert individuel, petit domaine, équipe plus large avec une division du travail). Ce travail permet de comprendre le(s) rôle(s) attendu(s) des experts par l’organisation et la manière dont il est inséré dans des collectifs.
Un dernier point est qu’il est également possible de décrire des parcours pour atteindre des rôles d’experts sur la base de l’existant ou d’une évolution des modes d’organisation et de gestion des carrières. Un cas particulier est lorsque l’on souhaite créer un champ d’expertise interne. Avant d’organiser un collectif, la
 
démarche peut consister alors à recruter en externe un expert ou futur expert avec pour mission d’organiser l’exploration du domaine pour l’entreprise.


Troisième étape : définition des rôles d’experts attendus et conception d’une offre de parcours

Sur la base du travail de description des organisations par métiers et par domaines, on peut définir des rôles attendus par l’organisation, rôles qui sont le fondement d’attribution du rôle d’expert - et non uniquement la maîtrise technique telle qu’une appréhension an-organisationnelle amènerait à le penser. L’autre conséquence est que le statut d’expert n’est pas associé à une personne intrinsèquement mais au fait qu’elle assume un rôle d’expert dans l’organisation (conseil, étude, représentation en externe, publications, recherche...). Le groupe industriel applique déjà cette politique et par exemple les membres de sa direction scientifique, experts à l’origine pour certains, ne le sont plus depuis qu’ils ont pris des postes sur des fonctions supports.
On cherche également à ce stade à exprimer des parcours possibles pour arriver à un tel poste d’expert. Cela permet d’exprimer les latitudes (ou pas) dans la gestion de la carrière d’un individu ou d’un pool d’individus qu’on estime à « haut potentiel d’expertise ». Par des entretiens dans les populations ciblées et des responsables métiers, on peut effectuer un pré-test des configurations envisagées.


Quatrième étape : instrumentation RH et métiers

À l’aune des trois étapes (analytiques et/ ou séquentielles selon les cas), on pourra alors concevoir et mettre en œuvre l’instrumentation gestionnaire appropriée, ou faire apparaître des incohérences potentielles et des points de blocage à une gestion des populations d’experts. Cette instrumentation n’est pas et ne peut pas être uniquement RH pour des raisons de capacité à évaluer les expertises en question. On a souvent recours à des examens « paritaires », sous forme de collèges d’experts internes ou externes pour légitimer la reconnaissance d’un individu dans un rôle. Ceci n’exclut cependant pas les outils RH à travers une gestion des affectations de poste successives en lien avec les métiers et les aspects plus administratifs de la question. Un enjeu est de disposer d’outil d’ « interfaçage » entre RH et métiers, comme peuvent par exemple des fiches expliquant les différents rôles et les apprentissages de compétences nécessaires pour passer de l’un à l’autre notamment.
 

Conclusion

La gestion des experts est devenue un sujet essentiel dans la plupart des entreprises à cœur technologique et ayant une taille critique (s’applique moins aux PME, pas au TPE). Souvent considérée essentiellement à partir des préoccupations RH de rééquilibrage des formes de reconnaissance et des opportunités de carrière des différentes populations de l’entreprise, cette gestion prend la forme d’un outil basé sur le modèle de la double échelle.

Pourtant, le processus permettant d’aboutir à l’élaboration et à la mise en œuvre effective d’un système de gestion des spécialistes et experts se révèle être exigeant. En particulier il est impératif de traiter au préalable :

  • la question stratégique des cartographies de domaines de connaissances,
  • les enjeux organisationnels de structurations des rôles et des collectifs de métier.

L’analyse de ces exigences permet selon nous de mieux comprendre les difficultés rencontrées par les expériences de mise en œuvre d’une double échelle et d’élaborer un cadre et une démarche susceptibles de guider l’ensemble du processus.


1/ Voir sur ce point les exemples de collège d’experts dans des entreprises comme IBM ou Thalès (Basso, O., & Thévenet, M. 2006. La gestion des experts chez Thales. Entretien avec Yves Barou. Revue Française de Gestion, 168-169: 221-224.

 

Pour plus d’information voir l’article de Sébastien Gand, Olga Lelebina et Jean-Claude Sardas (Mines ParisTech) au XXIème congrès AGRH. Olga Lelebina soutiendra sa thèse sur la gestion des experts en février 2014. Ces travaux s’inscrivent dans un programme de recherche du Centre de Gestion Scientifique de Mines ParisTech :
http://www.cgs-mines-paristech.fr/dynamiquedes-metiers-et-sante-au-travail-dans-les-activitesdinnovation-et-de-service/

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