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Revue 173 - Industries de contenus le dilemme de l'investisseur

Articles Revue TELECOM

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15/07/2014



Industries de contenus


le dilemme de l’investisseur





Par Jean-Jacques Bertrand (1977) et Florian Auban (2012) dans la revue TELECOM n° 173

 

Orkos Capital est une société indépendante de capital-innovation spécialisée dans les technologies de l’information et de la communication. L’objectif de l’investisseur est d’obtenir des plus-values sur ses investissements. Pour cela il lui faut, au-delà des modes et des discours convenus, bien comprendre les mécaniques de création de valeur et la nature des innovations en cours (incrémentales ou de rupture). 
S’il y a des secteurs où le caractère disruptif paraît clair (robotique de services, e-éducation, etc.), les opinions sont plus partagées s’agissant des industries de contenus.
Le dialogue entre investisseurs qui suit est imaginaire, mais toute ressemblance avec une discussion réelle est intentionnelle.

 

S’il y a des industries bouleversées par la révolution digitale, ce sont bien les industries de contenus. Parce que le digital permet de « court-circuiter » les intermédiaires : dans ce cas mettre directement en présence producteurs (d’information, de programmes de divertissement) et consommateurs et créer entre eux toutes les interactions que permet internet (réseaux sociaux, etc.). On assiste à un vrai processus « schumpetérien » de destruction-création. Il faut investir dans les nouveaux acteurs.

Mais à côté, il y a ces achats inattendus de la part des industriels du net : Jacques-Antoine Grangeon achète un théâtre, Xavier Niel et Jeff Bezos achètent des organes de presse tels Le Monde ou The Washington Post. C’est un peu caricatural mais ils ne font certainement pas ces achats par goût du « vintage ». Ça veut dire qu’on peut réussir en faisant évoluer les médias existants.


Prenons l’exemple de la musique : tout a changé dans la façon d’écouter, de distribuer et finalement de produire de la musique. Le bon investissement est un investissement du genre Spotify, Souncloud ou Deezer, c’est-à-dire des nouveaux entrants.

Incontestablement, et ceci s’est fait en quelques années. Mais l’industrie musicale était sans doute la plus prédestinée au changement radical : il n’y a rien de plus social que la musique et « l’unité de consommation » (le « track » de 3 mn et non pas l’album) est de petite taille ; ceci induisait des coûts de transaction très élevés dans le système « bricks and mortars » d’autrefois.







Le big-bang est-il en train de s’étendre à tout le secteur des industries de contenus ?

Le big-bang ? Pas partout. Il va y avoir dans le secteur - et il y a déjà - des changements, des adaptations très importantes pour les entreprises établies (les « incumbents »). Pour survivre, elles doivent parfaitement comprendre l’économie du digital. Mais elles peuvent en tirer parti. En premier lieu, il y a souvent des économies considérables dans le processus de production. Si l’on pense au cas d’une « édition quotidienne de journal », l’impression et la distribution en kiosque sont d’une inefficacité incroyable par rapport au téléchargement sur une tablette.

Ça va plus loin, ce n’est pas seulement le processus de production. C’est un changement complet de style et de mentalité chez les nouvelles générations de consommateurs : importance de la légitimité donnée à un contenu par les réseaux sociaux, désir fort d’être partie prenante du processus média (commenter, partager, contribuer), envie de styles « accrocheurs », préférence pour un design très engageant, etc.

Il y a justement de belles opportunités dans les sociétés qui permettent cette hybridation des médias traditionnels et des réseaux sociaux. Par exemple, on parle de plus en plus de « Social TV ». Twitter a encore racheté deux startups spécialisées dans la mesure d’audience TV le mois dernier : le français Mesagraph et le britannique SecondSync. La télévision bénéficie finalement de l’arrivée des nouveaux écrans : pendant les primes, près de 50% des tweets concernent les émissions TV, et une hausse de 8,5% du volume de tweets se traduit par 1% d’audience en plus.

Et puis il y a aussi de belles affaires dans les entreprises de contenus traditionnelles qui ont su évoluer. Le NY Times a aujourd’hui plus d’abonnés numériques que sur papier (727 000 contre 676 000), 35% des revenus du Financial Times proviennent du digital avec près des deux tiers par le contenu lui-même (le reste correspondant aux revenus publicitaires). Ce dernier exemple illustre le bon fonctionnement du modèle d’accès restreint au contenu à partir du moment où les articles présentent une vraie valeur ajoutée, ce qui est d’autant plus facile sur un marché ciblé comme l’économie financière.

Cette hybridation doit poser de sacrés problèmes de management à nos CEOs ! J’ai en tête ce dialogue de House of Cards - la série de Netflix. Un rédacteur en chef dépassé avoue : « What I don’t know how to do is run a paper staffed with people I do not control…But know this : twitters, blogs, enriched media they’re all surface ». Il est congédié sur le champ par son actionnaire (qui est pourtant loin de faire partie de la génération Y).

Précisément je crois que c’est un talent qu’ont particulièrement les quelques nouveaux entrants en presse internet :
Mediapart, Huffington Post, Atlantico et d’autres ont su agréger des collaborateurs et des contributeurs.

Grâce au net, on peut même avoir des TPE qui trouvent un équilibre économique. Je pense par exemple au webzine dansesaveclaplume.com qui s’est donné une visibilité reconnue internationalement sur le segment de la danse classique et contemporaine.

On avait commencé à parler de Netflix ; voilà un nouvel entrant. Il arriverait en France en septembre prochain. Déjà implantée dans plusieurs autres pays européens, notamment en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas et dans les pays scandinaves, la plateforme fait peuraux acteurs français de VoD. Avec un catalogue géant et un tarif très bon marché (7,99$/mois), Netflix compte aujourd’hui près de 50 millions d’abonnés dans le monde. C’est tout le modèle audiovisuel français qui va être déstabilisé. Le début de la fin de la TV ?

Il y a peut-être une part de lobbying défensif dans ces expressions d’inquiétude. Les chaînes de télévision classiques sont plus solides qu’on ne le dit : elles ont développé l’interaction avec les réseaux sociaux, utilisé internet pour être présentes sur les nouveaux écrans (5,5 écrans connectés à Internet par foyer) et ouvert de nouveaux services (catch up TV, replay). L’audience TV globale n’a pas cessé sa progression. Et Netflix n’est pas un modèle de consommation nouveau (la SVOD), la baisse des prix (certes division par deux) n’est pas parmi les plus violentes que la révolution digitale ait produites. Netflix, c’est d’abord une amélioration dans le processus de production-distribution : le réseau internet donne un accès mondial ce qui permet de bien négocier des catalogues. À certains égards, Netflix adopte les codes du système. Comme la chaîne de pay-TV HBO a lancé la série Game of Thrones, Netflix lance la série House of Cards.

Il y a quand même des acteurs radicalement nouveaux : je pense à des agrégateurs d’information comme Newsrepublic ou à tout l’écosystème des vidéos courtes autour de sites comme studiobagel.com ou goldenmoustache.com. On dit que Vivendi y cherche les Quentin Tarentino ou les James Cameron des programmes de demain.

C’est un domaine très intéressant. Il émerge parce qu’il y a sans doute maintenant deux formes d’utilisation des écrans : une forme classique où on est passif et une forme nouvelle plus interactive. En effet le smartphone et la tablette sont des écrans que l’on peutregarder tout en faisant autre chose (manger, prendre le métro… ou se distraire pendant une réunion ennuyeuse). Cette situation favorise bien sûr interactivité et formats courts. Elle ne « mord » pas nécessairement sur l’utilisation passive des écrans, mais s’y ajoute.

Et puis il y a des secteurs incroyablement stables. Il y a quelques années de nombreuses voix annonçaient la disparition de la radio broadcastée (qui en plus est restée analogique !). Et les arguments étaient assez convaincants : l’acheminement des flux de programmes par internet allait permettre à la fois un suivi personnalisé des audiences, générateur de plus de valeur au plan publicitaire, et l’apparition de nouveaux formats en dépassant enfin le caractère fini du spectre de fréquences dans le broadcast. De plus, l’idée que les playlists des services de streaming allaient rendre sans objet les radios thématiques musicales faisait son chemin. Or, la radio est étonnamment résistante : une partie de l’audience passe maintenant par internet pour tirer parti de l’ubiquité du smartphone, mais il s’agit surtout d’une simple réplication de radios broadcastées. Un bon usage des podcasts les a encore renforcées.

Et vous, lecteurs, vous avez envie d’investir dans les industries de contenus ? N’allons pas plus loin, ce serait de l’appel public à l’épargne !

 

Les auteurs
 


Jean-Jacques 
Bertrand (1977), (X 1972, IEP Paris 1978) a commencé sa carrière chez France Telecom. Après des responsabilités dans les services du Premier ministre et au cabinet du ministre de la culture et de la communication, un passage dans une société de services informatiques, il a rejoint le métier du capital-innovation comme président de Banexi Communication. Il est aujourd’hui l’un des associés fondateurs d’Orkos Capital.

 








Florian 
Auban (2012), (Master en Business Strategy à HEC Paris 2013) travaille chez Orkos Capital en tant que chargé d’affaires. Il a déjà eu auparavant deux expériences dans l’écosystème des startups du secteur des nouvelles technologies : au sein de la startup New-Yorkaise Producteev (rachetée par Jive Software) et comme analyste chez Clipperton Finance, boutique de Corporate Finance et de conseil en stratégie spécialisée dans le high-tech et les medias.

 

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