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Revue 173 - La transformation digitale de l'audiovisuel

Articles Revue TELECOM

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15/07/2014

La transformation digitale
de l’audiovisuel

 

Télévision payante et nouvelles offres Over-The-Top

Par Jérôme Petit (1995) dans la revue TELECOM n° 173

Quelle chance nous avons ! Rares sont ceux, qui nous ont précédé dans l’industrie de l’audiovisuel, qui auront connu une période d’opportunité, de jeu ouvert, comparable à celle que nous connaissons aujourd’hui. La « 3ème révolution industrielle » du digital dont parle Rifkin1 rend accessible ce qui n’était jusqu’ici qu’un rêve pour les passionnés de télévision, de cinéma : l’accès permanent, universel, avec les usages de son choix, sur l’écran de son choix, à toute la richesse de contenus produite par les filières de l’audiovisuel, dans un terrain de jeu mondialisé. Conséquence de cet accès facilité au contenu, nous vivons un « âge d’or » de la télévision ; jamais n’ont été produits autant de projets, avec une telle ambition de qualité, une telle audace, une telle visibilité planétaire. Des séries originales comme Game Of Thrones (HBO), House Of Cards (Netflix), Les Revenants (Canal+) élèvent les standards de qualité à un niveau encore jamais atteint et reçoivent des succès critiques et d’audience partout dans le monde.
 

Une telle profusion de contenus premium est rendue possible d’abord par l’investissement des acteurs historiques de la télévision payante (HBO, BSkyB, Canal+, etc.) mais aussi par l’émergence de nouveaux acteurs globaux (YouTube, Netflix, Amazon, etc.). Tous profitent de l’extension de visibilité permise par le digital (ubiquïté de présence sur toutes les plateformes, versatilité des usages, profondeur et personnalisation de l’exploration des catalogues) mais les nouveaux modèles proposés par les géants de la technologie, nouveaux entrants sur le marché, inspirent, plus qu’ils ne questionnent à ce jour, les modèles traditionnels des acteurs de la télévision payante. Bien des choses sont écrites ces jours-ci, à l’occasion notamment de la confirmation par Netflix de lancer une offre de vidéo à la demande par abonnement (SVOD comme acronyme en anglais) dans plusieurs grands marchés européens, dont la France, à l’automne 2014.


Quelques faits et enseignements clés du développement de ces nouvelles offres :
 

A ce jour, la consommation de SVOD complète plus qu’elle ne se substitue aux offres de télévision payante

En moins de 4 ans depuis 2010, l’offre de streaming de Netflix a conquis 35m de foyers aux Etats-Unis, soit environ un tiers des foyers câblés, à un prix moyen pour l’abonné inférieur de moitié aux standards des « cable networks » américains : 7.99 USD par mois, récemment élevé à 8.99 USD, pour Netflix contre 15 à 19.99 USD selon les câblo-opérateurs pour HBO par exemple. Mais la richesse des offres proposées n’a rien à voir.
 

• Côté HBO, le meilleur du cinéma, avec des accords de première exploitation exclusive en télévision payante (« output deals ») avec les principaux majors (Warner, Fox, Universal…) et surtout plus de 200 heures de créations originales par an, incluant des succèsplanétaires (Game Of Thrones, True Blood, True Detective,…). Les contenus sont disponibles en linéaire et en télévision de rattrapage, sur tous les écrans du foyer dont l’écran du salon via la Set-Top-Box des opérateurs du câble et du satellite.
 

• Côté Netflix, une offre essentiellement construite autour de contenus de catalogue (i.e. relativement anciens) et animée autour de quelques « têtes de gondole » très mises en avant comme les séries House Of Cards ou Orange Is The New Black. Netflix ne bénéficiera de son premier output deal avec une major, Disney, qu’en 20162. Les contenus sont essentiellement disponibles sur l’internet (en « OTT ») et consommés sur PC, tablettes et via des devices connectés (consoles de jeu, Set-Top-Boxes comme TiVO, etc.). Il n’y a que depuis quelques semaines que Netflix est présent sur les Set-Top-Boxes de trois petits câblo-opérateurs.
 

On le voit, quoi qu’en pensent les cassandres, la qualité des offres n’a rien à voir. Résultat, malgré la différence de prix, on n’observe à ce jour pas de substitution d’une offre par l’autre : la consommation totale de TV traditionnelle continue de progresser, au-dessusdes 30h par semaine aux Etats-Unis3, la base d’abonnés d’HBO reste stable aux environs des 30m de foyers abonnés, les revenus du cable network sont en croissance de 4% en 2013 et son profit de 8% pour atteindre 1.7 milliard USD de résultat opérationnel contre seulement 228m USD pour Netflix (et un cash flow négatif de 16m USD).
 

La situation est assez comparable au Royaume-Uni où Netflix s’est lancé il y a deux ans : 2m d’abonnés conquis à grand renfort de marketing (40m GBP investis en première année) sans impact majeur sur le leader historique de la télévision payante BSkyB qui a stabilisé sa base d’abonnés aux alentours des 10m de foyers.
 

La SVOD est aujourd’hui une source complémentaire de contenus pour les passionnés de télévision.
 

Les offres des nouveaux acteurs peuvent être une source d’inspiration pour les opérateurs historiques de la télévision payante

Les nouveaux acteurs ont introduit de nouveaux standards d’usage qui contribuent à enrichir l’expérience de l’abonné.

Les plus marquants sont sans doute premièrement, l’importance donnée à l’analyse des chiffres (« analytics ») dans le choix des contenus, deuxièmement la recherche d’une extrême simplicité des interfaces utilisateurs appuyée notamment sur de solides moteurs de recommandation et enfin, la totale liberté laissée à l’abonné quant au rythme/fréquence de consommation des contenus (« binge watching »)
 

Importance des analytics
 

L’anecdote est connue. Avec House Of Cards, Netflix a inauguré une nouvelle façon d’évaluer les projets de production. La série, au budget avoisinant les 100m USD, a reçu le feu vert sans qu’une minute de pilote ne soit produite, rompant avec les habitudes de lafilière. Netflix s’est appuyé, pour prédire l’appétence de sa base abonnées pour ce projet, sur une analyse en profondeur des statistiques de consommation de ses abonnés concernant a) le succès rencontré par la série originelle anglaise dont le House Of Cards US est une adaptation, b) l’appétit des abonnés pour les créations de David Fincher et c) les audiences réalisées par les œuvres offrant un premier rôle à Kevin Spacey. Netflix dispose pour cela d’une matière première très abondante : plus de 30m de flux démarrés par jour, incluant les moments de pause, avance rapide, retour en arrière, plus de 4m de commentaires/notes laissées par les abonnés, plus de 3m de recherches quotidiennes ainsi que l’heure à laquelle les contenus sont visionnés et l’écran choisi.

Plusieurs centaines d’ingénieurs travaillent les algorithmes qui permettent aussi de faire émerger de la masse des catalogues, une recommandation d’une courte sélection personnalisée pour chaque abonné lui épargnant une fastidieuse exploration.

Une telle utilisation du Big Data, introduite par ces acteurs venant de la technologie, offre un complément précieux au talent éditorial des équipes chargées de construire l’offre de contenus.
 

La recherche de la simplicité
 

Interfaces dépouillées, création d’un profil initial de préférences en cliquant sur deux pages de propositions lors du processus d’inscription, quasi-unicité de l’offre (l’essentiel du volume se porte sur l’offre de base à 7.99USD), absence d’engagement : tout est fait pour simplifier à l’extrême l’expérience de l’abonné. Une caractéristique déterminante pour maximiser la conversion des prospects à ces nouvelles offres.
 

« Binge watching »
 

Contrairement aux habitudes, les séries ne sont pas proposées sur Netflix au fur et à mesure d’une diffusion hebdomadaire mais, en bloc, tous les épisodes d’une saison dès le premier jour, laissant à l’abonné toute liberté quant à sa fréquence de consommation sur le service. 2% des 33m d’abonnés de Netflix ont ainsi regardé l’intégralité des épisodes de la seconde saison d’House Of Cards au cours du week-end de sa sortie !
 

Ce nouvel usage, dont on comprend l’utilité comme axe de différenciation vis-à-vis des offres traditionnelles pour un Netflix, est toutefois contre-productif pour un mécanisme d’abonnement et ne s’applique pas aisément à tous les genres. La série d’animation pourenfants (un genre où les délais de production sont plus longs) tirée du film Turbo est ainsi diffusée en plusieurs blocs de 5 épisodes tout au long de l’année. Il restera toujours une place pour des rendez-vous évènementiels réguliers, attendus d’une semaine à l’autre, alimentant les conversations autour de la machine à café.

La convergence gratuit-payant : modèles freemium

Le modèle 100% payant développé par Netflix n’est pas l’alpha et l’omega des offres OTT. Hulu, un portail de télévision de rattrapage co-détenu par NBC Universal, Fox, Disney et le fonds d’investissement Providence est en train de démontrer l’intérêt d’offres mixtes mêlant contenus gratuits financés par un modèle publicitaire et offres payantes.
 

Hulu a longtemps misé sur un modèle purement fondé sur la publicité. Rattrapé par les turbulences de ce secteur depuis la crise de 2008 et malgré un très grand nombre de coupures publicitaires (toutes les 10 min pour un film, toutes les 5 min pour une série de 26min) le modèle d’Hulu s’est heurté aux difficultés de monétisation publicitaire du digital ; des difficultés qui s’amplifient avec la bascule des audiences du PC vers les supports mobiles et tablettes encore moins monétisés à ce jour. En 2010, l’offre payante Hulu Plus est lancée limitant (mais ne supprimant pas totalement) la publicité et donnant accès à un catalogue étendu de contenus proches des contenus gratuits ; typiquement pour une série les 5 derniers épisodes de la saison en cours sont proposés en gratuit, l’ensemble des épisodes en payant. Le succès est important : fin 2013, plus de 15% des utilisateurs uniques d’Hulu ont souscrit l’offre payante.
 

Ce modèle ouvre une voie d’une part pour les acteurs de la vidéo en ligne gratuite qui peine à exister loin derrière la suprématie de YouTube et d’autre part pour les acteurs du payant qui peuvent y trouver un axe pour maximiser la visibilité de leurs offres, avec une profitabilité compatible avec les coûts des contenus.
 

En synthèse, on le voit les nouvelles offres OTT sont un formidable terrain d’opportunités pour les acteurs de la télévision payante. L’environnement est changeant, très compétitif face à des géants mondiaux issus des technologies et l’avenir encore très ouvert.Ces nouvelles offres ont introduit des innovations qui nous incitent à aller encore plus loin pour la satisfaction de nos abonnés. On ne doit donc pas être surpris de la décision du Groupe Canal+ de créer il y a quelques mois Canal OTT, un pôle entièrement dédié au développement de ces offres.
 

Quelle chance nous avons de contribuer à l’âge d’or de la télévision !

 

1/ Jeremy Rifkin, La troisième révolution industrielle. Comment le pouvoir latéral va transformer l’énergie, l’économie et le monde, Éditions Les Liens qui libèrent, 2012 
2/ Netflix a depuis 2013 un accord avec le studio d’animation DreamWorks Animation 
3/ Source : Nielsen


 

L’auteur
 


Jérôme P
etit (X95, ESPCI 2000, DEA Mathématiques Appliquées à l’Economie et à la Finance - Paris I 2000) a 15 ans d’expérience dans les secteurs des média, de l’édition, du digital et plus généralement des industries « consumer-facing ».Après un début de carrière dans le conseil de direction générale, il est aujourd’hui Directeur de la stratégie du Groupe Canal+.

 

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