Retour aux actualités
Article suivant Article précédent

Revue 175 - Le chêne et le roseau

Articles Revue TELECOM

-

15/01/2015

Le chêne et le roseau

la stratégie d’un grand groupe face à la disruption numérique

Par David Remaud (1998) dans la revue TELECOM n°175

Les récents succès mondiaux d’Uber et d’Airbnb et la réaction plus ou moins appropriée de TaxiG7 et Accor, les concurrents historiques, ont confirmé la grande difficulté qu’éprouvent les grands groupes à gérer l’innovation de rupture. Le scénario de ce bouleversement de l’ordre établi est toujours le même. A l’origine, des centaines de start-up s’approprient une rupture technologique pour développer des nouveaux usages et des modèles économiques innovants. Et parmi ces jeunes sociétés, quelques-unes atteignent en quelques années des tailles qui mettent en péril l’activité des leaders historiques du secteur.

Le choix du grand groupe : résister, s’adapter ou provoquer une rupture

Face à ces concurrents d’un genre nouveau, les grandes entreprises ont le choix entre plusieurs stratégies de réponse :
 

La Résistance. Certaines sociétés décident de résister à la tempête en s’appuyant sur des actifs accumulés depuis des années. Malheureusement, cette stratégie qui a fait ses preuves pendant le XXe siècle, est mise à mal au XXIe siècle. Les atouts historiques des grands groupes ne représentent plus des barrières suffisantes pour contenir les start-up :
 

>  Présence Internationale : grâce à l’Internet, la capacité à agir au niveau mondial est aujourd’hui possible quelle que soit la taille de la structure ;
 

>  Marque : les réseaux sociaux et la force de pénétration des mobiles permettent à de nouvelles marques de remplacer en quelques semaines des marques historiques dans le cœur des consommateurs ;
 

>  Moyens financiers : les start-up peuvent disposer, grâce à leur modèle disruptif et à leur capacité à mobiliser des fonds, de milliards d’euros de trésorerie.
 

Pour résister à l’émergence de ces nouveaux entrants, il ne reste donc souvent aux grandes entreprises que la capacité de lobbying. Grâce à des réseaux politiques construits au cours du temps, elles peuvent par exemple essayer d’influer sur la réglementation afin de bloquer leurs nouveaux concurrents.
 

L’adaptation. D’autres sociétés essayent d’infléchir de manière progressive leur cœur de métier afin de tendre vers la nouvelle économie. Cette stratégie nécessite une grande énergie car elle impacte l’entreprise à tous les niveaux et nécessite une conduite du changement profonde et pérenne. Afin de réaliser ces changements de nombreux groupes s’appuient sur l’écosystème des start-up pour accélérer leur transformation. Des concepts désormais très à la mode comme l’Open Innovation permettent de créer des ponts entre les grands groupes et les start-up via l’essaimage, l’entreprenariat, la création d’incubateur, la création de fonds d’amorçage, etc.


La rupture.
 Enfin certaines sociétés, plus rares, décident d’anticiper et de provoquer elle-même la rupture. Elles se concentrent dans ce cas de manière prioritaire sur les nouveaux services et les modèles économiques émergents au risque de voir leurs activités historiques décliner rapidement. On pourra prendre comme exemple IBM qui a réagi à l’arrivée des « Personal Computers » de Microsoft et d’Apple en pivotant du métier de vendeur de matériel informatique « mainframe » vers un modèle de vente de services et de solutions intégrées aux entreprises.


Un choix non rationnel dicté par la personnalité des dirigeants ?

Il est toujours facile de juger a posteriori de la pertinence de la stratégie adoptée par une entreprise en regard de ses résultats. Cependant, l’entreprise avait-elle vraiment le choix au moment de la décision ? De nombreux cas d’étude et mon expérience personnelle montrent que la stratégie de réponse d’une entreprise est très fortement corrélée à la situation personnelle de ses dirigeants : âge, contraintes financières, appétence au risque, expérience de l’échec. De la même façon qu’un salarié d’une entreprise va hésiter avant de se lancer dans l’entreprise entrepreneuriale en regard des risques professionnels, financiers et personnels qu’il croit percevoir dans ce changement, la décision d’un groupe sur la stratégie à adopter face à la menace de nouveaux entrants sera dictée par la capacité des leaders à se projeter à titre personnel dans un environnement différent. Quelle sera leur place et leur légitimité dans la nouvelle organisation ? N’est-il pas préférable de résister en espérant que la tempête passe ? Pourquoi déstabiliser une situation qui semble stable à moyen terme et prendre un risque personnel entrainant un possible échec à court terme ?
 

Ce dilemme n’est pas nouveau. On assiste en revanche à une forte diminution du temps que met une nouvelle technologie à atteindre le grand public et donc à une nécessité de s’adapter plus rapidement. Par exemple la télévision a mis une décennie à atteindre la majorité des foyers occidentaux. Les leaders des groupes cinématographiques ou presse ont donc eu tout le temps de faire évoluer leurs offres, leurs organisations mais aussi leur façon de travailler. A titre de comparaison, Uber couvrait quelques villes aux Etats-Unis il y a deux ans et est présent aujourd’hui dans 22 pays et son empreinte ne cesse de s’étendre. Comment les managers des sociétés de taxi peuvent-ils en si peu de temps réagir et décider de révolutionner leur entreprise tout en opérant une rupture dans leur mode de pensée et de fonctionnement personnels ?

Copyright 2005 by Randy Glasbergen. www.glasbergen.com

Parier sur la complémentarité du dirigeant et de l’entrepreneur ?

Une des réponses possibles à ce problème réside peut-être dans l’intégration d’entrepreneurs dans les équipes de direction des grands groupes. Sans remettre complètement en cause sa structure hiérarchique et sa culture managériale, l’entreprise peut ainsi insuffler la culture du risque et la valorisation de l’échec plus adaptées à l’émergence de nouveaux modèles disruptifs. Certaines entreprises du CAC40, comme BNP Paribas semblent d’ailleurs amorcer ce virage et il est fort à parier que des secteurs comme l’énergie, la santé ou l’assurance qui seront profondément impactés par le numérique dans les prochaines années vont aussi réagir.
 

Et vous, lorsque la prochaine tempête va arriver, vous serez Chêne ou Roseau ?



L’auteur


David Remaud (1998), 
fondateur de l’agence de l’Innovation « Out of the woods », a plus de 15 ans d’expérience dans le lancement et la commercialisation de produits technologiques pour des start-up, PME et grands groupes. Ancien fondateur dePlugnsurf, il a aussi été responsable de “Business Units” chez Alcatel-Lucent et Netgem et a été directeur marketing et directeur commercial pour différentes sociétés innovantes.

Out of the Woods : oowoods.com

Retrouvez David Remaud sur Twitter : @DavidRemaud

 

 

354 vues Visites

J'aime

Commentaires0

Veuillez vous connecter pour lire ou ajouter un commentaire

Articles suggérés

Articles Revue TELECOM

Revue TELECOM 195 - 5G : une révolution numérique des télécoms ?

photo de profil d'un membre

Melina LAURICELLA

16 janvier

Articles Revue TELECOM

Revue TELECOM 195 - Dans la lumière Brune

photo de profil d'un membre

Rédaction Revue TELECOM

15 janvier

Articles Revue TELECOM

Revue TELECOM 195 - Onboarding, intégration, rétention... what for ?

photo de profil d'un membre

Rédaction Revue TELECOM

15 janvier