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Revue TELECOM 182 - L'innovation au CEAM de la théorie à la pratique

Articles Revue TELECOM

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15/10/2016


L'INNOVATION AU CEAM

de la

théorie à la pratique

 



Par le Colonel Sébastien Fontaine dans la revue TELECOM n° 182
 

Au-delà de ses missions traditionnelles de soutien technique à la politique d’acquisition des matériels de l’Armée de l’Air, le nouveau CEAM (Centre d’Expertise Aérienne Militaire) - Air Warfare Center a mis en place une démarche innovante, largement inspirée du monde de l’entrepreneuriat, qui favorise l’émergence de nouveaux outils ou capacités adaptatives sous des délais réduits.


Pas un discours de responsable politique, de patron d’industrie ou encore de chef d’entreprise qui ne cite l’innovation comme le graal pour renouer avec la croissance, amplifier la création de la valeur, ou encore détenir un avantage compétitif décisif. L’Armée de l’air et le Centre d’Expertise Aérienne Militaire (ie. CEAM) en particulier ne font pas exception à la règle. Soucieux de relever des défis toujours plus nombreux et délicats au regard des ressources en constante diminution, les dirigeants du centre misent eux aussi sur l’innovation pour relever certains enjeux du futur.

Véritable bras armé de l’état-major pour concevoir et mettre au point les futures capacités de l’Armée de l’air, le CEAM vient de réussir pleinement sa transformation en Air Warfare Center initiée au 1er septembre 2015. Se concentrant en permanence sur l’effet militaire produit par les forces, le centre garantit désormais l’indispensable alignement de la doctrine d’emploi aux possibilités de systèmes aboutis, servis par des savoir-faire indispensables à l’action des combattants. Mais l’approche innovante du centre ne se limite pas à une réorganisation en profondeur, aussi contemporaine soit-elle. Elle s’illustre également au travers d’une valorisation sans précédent de son formidable potentiel humain. Afin de compléter l’arsenal des capacités militaires dont les forces opérationnelles ont besoin, le centre encourage et soutient chacun de ses aviateurs à promouvoir ses idées, ses projets. Et là encore, cela fonctionne ! En moins de douze mois, la liste des projets innovants n’a fait que s’allonger : mise au point d’un mini drone disposant d’une autonomie six à huit fois supérieure aux modèles civils et capable d’opérer dans des conditions météorologiques dégradées – mise au point d’un équipement qui protège la fonction GPS de nos systèmes de combat contre certaines actions de brouillage adverses – mise au point d’un système permettant le transport de patient contaminé par un virus hautement contagieux, et adaptable sur tous les avions de transport tactique – mise au point d’un système de tir et de restitution dans le domaine sol air très courte portée pour l’entrainement des forces aériennes – exploitation d’une tablette numérique pour faciliter la prise de décision à bord des aéronefs dans les missions d’appui au sol – et plus encore.












 


Développement d’un drone haute autonomie
(Au centre de l’appareil, le réservoir d’hydrogène encadré par les deux piles à combustible).

 

Mais comment expliquer une telle dynamique ? Elle se résume en deux principes essentiels, généralement contraires à la culture technique que chaque aviateur a reçue et dont il a eu à se justifier pour pouvoir rejoindre l’institution : se concentrer sur l’analyse du problème à résoudre plutôt que sur la solution ET oser la prise de risque. En effet, considérant que l’innovation vise surtout à résoudre un problème non encore ou mal résolu, elle n’a de sens que lorsque la nouvelle solution, le nouveau modèle mis au point ont définitivement remplacé les précédents. En d’autres termes, plus la non satisfaction du besoin initial est importante, plus il y a de place pour l’innovation. C’est pour cette raison que l’innovation menée au CEAM commence systématiquement par une analyse fine des besoins non couverts. Face à une menace toujours plus agile qui exige d’importantes capacités de réactivité et d’adaptation, sondages et séances de brainstorming permettent bien souvent d’identifier de multiples manques jugés critiques et qu’il importe de satisfaire au plus vite. Dans les faits, une fois le constat clairement établi à partir de faits issus du terrain, la recherche des causes racines aide la plupart du temps à préciser au mieux les enjeux qui devront être traités. À l’issue de cette première étape, chaque innovateur potentiel connaît parfaitement l’effet final recherché et les fonctions à satisfaire en priorité.

Par la suite, comme dit précédemment, la deuxième condition pour une innovation fructueuse concerne le niveau de risque accepté, en particulier celui que la direction est prête à assumer. Il s’agit en effet d’accepter pour tout nouveau projet la possibilité d’échec car à trop viser un retour sur investissement, l’innovation risque fort de se limiter à une simple amélioration incrémentale d’une solution déjà existante. Or ce sont bien souvent les solutions de rupture qui généralement, à défaut de rassurer les responsables, peuvent générer le plus de valeur ajoutée. Si cette acceptation de l’échec est une nécessité, elle doit naturellement être maîtrisée eu égard aux ressources forcément comptées. C’est pourquoi, lors du lancement d’un nouveau projet innovant, l’essentiel est de savoir aussi rapidement que possible s’il a des chances d’aboutir ou pas. Fort de ce constat, pour chaque étude de projet validée par la direction, le (ou les) porteur(s) est (sont) tenu(s) de mettre au point au plus vite un démonstrateur, une version béta. L’objectif est bien de s’assurer du bien-fondé de la nouvelle solution visée, de sa pleine adéquation par rapport à l’effet final recherché, et de sa viabilité dans la perspective d’une éventuelle industrialisation (faisabilité technique pour une production en série, maîtrise de la qualité des coûts et des délais). Naturellement, les savoir-faire issus du domaine aéronautique et capitalisés de longue date constituent en la matière une aide précieuse.


Ainsi, traditionnellement voué à soutenir la politique d’acquisition d’équipements approuvée par l’état-major central et inscrite dans la loi de programmation militaire, le Centre d’Expertise Aérienne Militaire vient d’ouvrir une voie complémentaire qui permet d’accroître les modes d’action et les capacités d’intervention de l’Armée de l’air. S’il n’a pas vocation à être un centre de profit, le CEAM s’est néanmoins largement inspiré des pratiques promues dans le monde de l’entreprenariat afin de cultiver l’esprit d’innovation de ses 750 aviateurs. La méthodologie mise en place à ce titre a d’ores et déjà porté ses fruits et tout porte à croire que ce n’est qu’un début…




Tablette numérique OCAD (Outil Connecté d’Aide la Décision) embarquée, pour les missions díappui aérien rapproché DACAS (Digital Aided Close Air Support)








L'auteur

Le Colonel Sébastien Fontaine
, diplômé de l’Ecole de l’Air (91) est le Directeur des expérimentations du Centre d’Expertise Aérienne Militaire (BA 118, Mont de Marsan). Pilote de chasse opérationnel à l’escadron de Reconnaissance 01 – 033 Belfort de 1996 à 2001, il a ensuite exercé de nombreuses responsabilités au CEAM : Officier traitant puis Chef de l’Equipe de Marque RECOTAC, Commandant en second puis Commandant de l’EPIGE (Escadron de Programmation et d’Instruction de Guerre Electronique) puis Directeur des expérimentations adjoint.

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