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Revue TELECOM 186 - Le flex office la solution pour booster la collaboration en entreprise ?

Articles Revue TELECOM

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15/10/2017

LE FLEX OFFICE

la solution pour booster la

collaboration en entreprise ?

 

 

Par Faustine Combault et Corentin Mauran (2011) dans la revue TELECOM n° 186

 

Apparu il y a quelques années et mis en avant par les géants américains (Google, Apple, Facebook, Amazon), le flex office se développe également dans l’hexagone. Dans le même temps, il génère la suspicion voire la crainte des employés ou des organisations. Derrière son ambition de « Changer les locaux pour changer l’entreprise » que cache le terme de flex office ? Ce dispositif est-il adapté à toute organisation ? Existe-t-il une recette gagnante pour réussir cette transformation majeure ?

 

Le flex office : partager l’espace d’entreprise

 

Pour comprendre le fonctionnement et les enjeux du flex office, il convient avant tout de considérer les différentes configurations de bureaux traditionnels (cf. figure page 43). Historiquement, les entreprises attribuaient aux collaborateurs des bureaux fermés pouvant être partagés avec d’autres employés, mais les places y étaient attribuées. L’espace était réservé à un nombre réduit de collaborateurs, qui se l’appropriaient et l’aménageaient selon leurs goûts. La limite de cette configuration résidait dans le manque de collaboration entre personnes et services.

Une autre configuration rencontrée et redoutée des collaborateurs est l’aménagement d’espaces ouverts avec des batteries de positions de travail toutes alignées mais où chaque collaborateur a sa place attitrée. Cet open space « tayloriste » n’est pas le flex office.

Une troisième configuration possible, que nous nommerons le bureau social, reprend le concept précédent des espaces ouverts. Les équipes y sont regroupées mais cette fois-ci sans alignement primaire. On se rapproche ainsi du concept du flex office, sans l’atteindre complètement.

L’idée originale du concept de flex office réside dans le partage des positions de travail. Le collaborateur, quel que soit son grade dans la société, ne dispose donc plus d’un espace individuel attribué. Certaines sociétés ayant basculé vers le flex office poussent le concept encore plus loin en interdisant aux salariés de s’installer deux jours de suite à la même place. Le flex office, c’est le basculement de la propriété vers le partage. Chaque jour le collaborateur pourra échanger avec un « éventuel » nouveau voisin, créant ainsi de nouveaux liens : un premier pas vers plus de collaboration. La nature des projets actuels oblige à créer des équipes hétérogènes, des task forces. Or, il est observé qu’une équipe dispersée (à plus de 15 mètres) a moins de chance de collaborer qu’une équipe rassemblée dans un espace dédié. Au gré des différents projets, il faut donc pouvoir faire émerger des communautés proches géographiquement et travaillant sur les mêmes sujets. Le flex office répond donc à ce besoin en permettant une organisation de l’espace agile et modulaire : il représente le basculement de l’équipe fixe vers la communauté dynamique privilégiant le partage et la communication.

 

Le flex office : pour mieux collaborer de manière plus informelle

 

A cette notion de mobilité géographique s’ajoute également la multiplication des espaces de collaboration, qu’il s’agisse de salles de réunions classiques mais également d’espaces de rencontres plus originaux. Le flex office incarne aussi la bascule du formel vers l’informel. Le ratio de positions de travail par collaborateur est généralement de 0,8 (8 positions pour 10 collaborateurs) mais s’accompagne d’un nombre de places créées dans les espaces commun en augmentation sensible. Dans un souci d’efficacité, l’entreprise privilégie dorénavant le travail en équipe au détriment de l’action individuelle.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les différentes configurations de bureaux traditionnels

 

Pour compenser la diminution du nombre de positions de travail (ratio de 0,8), l’entreprise se doit de promouvoir le télétravail. Elle oblige ainsi la Direction des Services d’Information à industrialiser des offres de travail à distance mais également à développer des offres de mobilité au sein même des bureaux : Wi-fi haute densité, géolocalisation des espaces, déploiement de solutions de communications collaboratives, démocratisation des terminaux mobiles,… C’est une véritable vitrine technologique qui doit alors être mise en place. L’objectif affiché : concilier le bien être du salarié et l’efficacité du travail en équipe.

 

Le flex office : un changement dans la manière de manager

 

Mais ce type d’écosystème est-il adapté à n’importe quel type d’entreprises ? Dans l’absolu oui, exceptions faites de certains secteurs où la confidentialité voire la légalité requièrent des espaces fixes ou fermés. Le principal frein au flex office reste finalement l’humain. Par principe, ce concept doit concerner l’intégralité du personnel, y compris les équipes d’encadrement. C’est souvent à ce niveau que les difficultés surgissent. Le bureau individuel, sa superficie, son positionnement et son agencement restent pour cette catégorie un signe de pouvoir hiérarchique établi et visible. Abandonner cet acquis social reste pour le manager une source de frustration et de démotivation. Des blocages, voire des refus apparaissent au sein de cette population, certains cherchant même à s’attribuer des salles de réunion à titre de compensation. Cette réticence se reflète ainsi sur l’ensemble du personnel qui a l’impression légitime de concentrer l’intégralité des efforts. C’est donc envers les managers que le travail de conduite du changement doit être particulièrement focalisé.

Projet immobilier, vitrine technologique, nouvelles méthodes de travail et de management, changement d’image de l’entreprise, le flex office est un écosystème global, complexe, qui doit permettre aux entreprises d’accroitre la collaboration et l’efficacité entre leurs employés. La clé de la réussite d’une telle transformation ? L’ambition.

 

Biographie des auteurs

 

Faustine Combault  est diplômée de l’université Paris-Dauphine en 2013, elle a également étudié à l’université de Berkeley. Consultante sénior au sein de Wavestone dans la practice Digital & Emerging Technologies, elle a rejoint le cabinet en 2014.

 linkedin.com/in/faustine-combault-244ba010

 

 

 

 

Corentin Mauran (2011) a suivi son cursus à Sophia Antipolis, il est consultant sénior au sein du cabinet de conseil Wavestone depuis 2013, au sein duquel il est membre de l’équipe cœur de l’offre connectivité & mobilité.

 linkedin.com/in/corentinmauran

 

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