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Revue TELECOM 190 - Intégrer un modèle de fonctionnement start-up dans des grandes entreprises. Quels enjeux et quels facteurs clés de succès ?

Articles Revue TELECOM

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01/10/2018

INTEGRER UN MODELE DE FONCTIONNEMENT START-UP DANS DES GRANDES ENTREPRISES 

Quels enjeux et quels facteurs clés de succès ?


Par Philippe Roger, Olivia Revole et François Caron dans la revue TELECOM n° 190


Dans un contexte d’intensification de la concurrence et de course aux innovations, les entreprises doivent anticiper au mieux les évolutions au sein de leurs métiers et secteurs d’activité, en termes d’usages et de technologies. Mais elles doivent également se doter d’une organisation leur permettant de s’adapter à un rythme satisfaisant pour répondre à temps à ces futurs besoins.

Un challenge nouveau s’impose également en interne : la satisfaction des salariés. Ceux-ci communiquent une appétence pour les méthodes et environnements de travail des start-up, mieux adaptées à leurs aspirations.

Le passage à une organisation en culture « start-up » est souvent énoncé comme une réponse possible à ces problématiques nouvelles.


Intégrer avec succès la culture start-up dans un grand groupe ?

Appliquez les grands principes agiles : Transparence, Inspection, Adaptation ! Les grands groupes se caractérisent par la taille de leurs effectifs et de leurs équipes, taille qui de fait vient perturber le passage en culture start-up. En petite structure l’aménagement des espaces est plus simple, le mode de communication informel moins risqué, la réactivité plus facile à appliquer. Vous devez donc anticiper ces problématiques, et adapter la transformation, en appliquant la culture start-up aux équipes pertinentes et motivées plutôt que d’imposer une transformation générale et décontextualisée. Commencez petit, le reste de l’entreprise suivra.

N’attendez pas des résultats identiques pour un même projet mené sur deux modes différents « classique » ou « start-up ». La mise en concurrence de ces deux cadres méthodologiques permet souvent d’instaurer une concurrence interne saine lorsqu’elle permet de mettre en œuvre des changements nécessaires. Mais elle peut être nocive lorsqu’elle induit un clivage entre les projets.

Si vous recherchez de la rapidité et de la réactivité, le tout avec des moyens limités, alors le fonctionnel sera privilégié par rapport au technique. A deux cadres méthodologiques différents doivent correspondre des attendus différents.

Ne percevez pas la culture start-up comme le fourre-tout des besoins urgents, l’agilité comme dénuée de règles, la réactivité comme excuse pour négliger le cadrage et la définition des objectifs. La « culture start-up » oui, mais l’absence de méthode non !


La « culture start-up » en grand groupe, un modèle hybride qui fait ses preuves !

Les salariés qui choisissent de travailler dans une start-up croient en ses valeurs et en son projet ; ils souhaitent toucher à tout et gagner beaucoup d’expérience. Pour cela ils sont prêts à baisser leurs prétentions salariales de plus de 10%¹ et savent pourtant qu’il y a un risque que l’entreprise dépose son bilan dans les 24 mois qui suivent.

D’un autre côté, en étant salarié d’un grand groupe, ils peuvent accéder à la sécurité de l’emploi, à un environnement stable, peu risqué, qui investit sur les salariés pour les fidéliser.

Vos collaborateurs sont donc potentiellement face à un dilemme, et doivent choisir entre :

• un cadre de travail et une quête de sens adaptés à leurs aspirations, mais des conditions précaires et des attentes fortes de l’entreprise... la culture start-up.

• un cadre de travail impersonnel et un sentiment de déresponsabilisation compensé par une sécurité et une confiance améliorée… les grands groupes.

En appliquant un cadre de travail par projet pour stimuler les salariés et l’innovation, vous pouvez venir à bout de certains freins tout en évitant les écueils liés à la précarité des start-up : sécurité de l’emploi, niveau de salaires inchangé, pérennité des projets…

La culture start-up, des hauts et des bas

Quand on parle de la « culture start-up », on parle d’un cadre de travail orienté performance, réactif, qui définit des rôles afin de maximiser la valeur métier d’un produit ou d’un service, dans un environnement de travail collaboratif, agile et souvent informel.


Travailler dans une start-up présente de nombreux avantages :

• pour l’entreprise : c’est la possibilité d’aller vite en s’affranchissant de processus et contraintes de sécurité conséquents …, et donc de bénéficier de coûts de fonctionnement réduits avec une meilleure réactivité.

• pour les équipes : c’est l’opportunité de travailler dans un cadre méthodologique agile et informel, de gagner en autonomie sur les projets, de s’impliquer dans le processus d’innovation, de s’assurer une meilleure maîtrise sur les budgets.


Mais la culture start-up, sous son enveloppe séduisante, s’avère exigeante et comporte des écueils :

• pour l’équipe, la culture start-up fait peser une plus forte attente en termes de réactivité et de résultats, elle demande un niveau d’investissement personnel conséquent, et des responsabilités importantes.

• d’un point de vue entreprise, elle exige la mobilisation d’un haut niveau de soutien et d'accompagnement, une prise de risque assumée et chiffrée, la mise à disposition de moyens (incubateur, coachs, espace de travail), équipes dédiées, l’acceptation d’un changement de modèle de rémunération (intéressement au résultat du parrain et de l’équipe).

• d’un point de vue projet et organisationnel, la culture start-up est plus difficile à gérer dès que la taille des équipes augmente. Au-delà d’une centaine de personnes pour un seul parrain, il devient plus difficile de contrôler une vision long terme et de piloter les risques tout en laissant de l’autonomie suffisante aux équipes. Ainsi, privilégiez des équipes de tailles moyennes, quitte à les faire interagir ensuite les unes avec les autres.

Avec la culture start-up, vous avez les moyens de venir à bout de certaines impasses rencontrées en grands groupes, à vous maintenant de tester d’abord avec votre équipe et de vous inspirer des modes de fonctionnement des projets autour de vous.


1/ http://www.mondedesgrandesecoles.fr/start-ups-pme-grands-groupes-profils-recherchent


Biographie des auteurs


Philippe Roger a démarré son expérience professionnelle comme ingénieur système dans le spatial chez Matra, puis a travaillé 10 ans dans le conseil en stratégie et en performance opérationnelle chez A.T.Kearney pour le secteur de l’Industrie. Après une expatriation aux USA dans l’outsourcing industriel pour la pharmacie, il a rejoint le Groupe Orange où il a successivement dirigé les achats du groupe, les grands comptes puis l’informatique et l’engineering d’OBS avant de prendre la responsabilité d‘Orange Consulting.



Olivia Revole est consultante en transformation digitale au sein d’Orange Consulting, elle s'est spécialisée dans la transformation AGILE des entreprises. Au fil de ses missions, elle a eu la chance d’accompagner des grands groupes de divers secteurs (industrie, télécoms, banque) dans le développement de leurs produits et services digitaux et de les assister dans l’agilisation de leurs équipes et leur organisation. Elle est convaincue que l’agilité est un atout pour les entreprises comme pour leurs salariés.



François Caron est consultant en transformation digitale et en agilisation des organisations. Il travaille depuis plus de sept ans sur des projets digitaux et innovants. Passés par des métiers en MOA, AMOA et PMO, mais aujourd’hui Coach lean Startup ou agile PMO selon les missions, il est convaincu que les méthodes agiles accélèrent le développement et les TTM de nos produits et services.

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