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Revue TELECOM 190 - Le modèle horizontal choisi par Dadidson

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01/10/2018

LE MODELE HORIZONTAL CHOISI PAR DAVIDSON


Par Bertrand Bailly dans la revue TELECOM n° 190


Mes associés et moi avons tous connu un début de carrière dans le monde du conseil avant de créer ensemble Davidson. Dans ce secteur, les modèles d’organisation copient souvent, malheureusement, ceux des sociétés « traditionnelles ». Pourquoi « malheureusement » me direz-vous ? Les grandes sociétés du CAC 40 se portent bien ! Elles se développent sur tous les continents, génèrent des dividendes confortables - parfois même en période de crise - et il est même agréable de travailler dans certaines d’entre elles… Pourquoi ne pas les copier ? Pourquoi une société de conseil ne devrait-elle pas être composée d’équipes, de départements, de services, de divisions… Comment pourrait-elle se développer sans des couches multiples de low / mid et top management, dans lesquelles chacun est responsable de décliner des objectifs stratégiques et de remonter des indicateurs de performance opérationnelle ?

Tout simplement parce que cela ne marche pas aussi bien que chez nos clients… ou alors pas longtemps... Une société de conseil ne fabrique pas des voitures, ne gère pas de problèmes de stocks, d’approvisionnement de ses usines, de non-conformité de ses produits… En tout cas, pas prioritairement. Une société de conseil a pour principal patrimoine… les hommes et les femmes qui la composent (devant même son patrimoine « clients »). La question du « comment ? » (nous allons délivrer nos services) prime donc sur celle du « quoi ? ». Car il s’agit davantage de créer les conditions de motivation et engagement de nos équipes que de définir une roadmap produits.

Dès la création de la société, nous avons donc voulu traiter de cette question, et c’est dans l’ouvrage de Franck Ostroff « L’entreprise horizontale » que nous avons puisé notre inspiration. Que nous apprend il ? (dans les années 90, bien avant qu’on parle d’entreprise libérée ou reparle d’holacratie …)

Dans une entreprise hiérarchique traditionnelle, tous les flux sont verticaux. Le travail étant accompli par des services distincts représentant des métiers distincts (on parle alors de services « fonctionnels »), il nécessite de multiples passages de relais, synonymes de perte de temps, et induit naturellement des conflits d'intérêts entre services et un repli de chacun d'entre eux sur ses objectifs propres, au lieu de rassembler toutes les composantes de l'entreprise autour d'un objectif commun de production de biens et de services d'excellence, propres à conquérir et satisfaire la clientèle.

• L’entreprise horizontale, elle, est organisée autour de processus clés transversaux, et non autour de tâches ou de fonctions : des « responsables du processus » assument d'un bout à l'autre la responsabilité de chaque processus clé ;

• L'unité de base de l'entreprise horizontale n'est pas l'individu, mais l'équipe ;

• L'entreprise horizontale limite l'importance de la hiérarchie en éliminant les tâches non porteuses de valeur ajoutée et en donnant aux membres des équipes, même s'ils ne sont pas managers, la possibilité de prendre des décisions directement liées à leur intervention au sein du processus ;

• L’entreprise horizontale a recours à l'informatique pour aider les employés à atteindre leurs objectifs de performance et à fournir sa proposition de valeur à la clientèle ;

• L'entreprise horizontale favorise la diversité, la créativité et la réactivité au sein de ses équipes ;

• L'entreprise horizontale mesure la performance en fin de processus (les objectifs de chaque processus étant directement liés à la proposition valeur), la satisfaction des clients et des employés et l'apport financier des opérations réalisées ;

• L'entreprise horizontale crée une culture d'entreprise fondée sur la transparence, la coopération, la collaboration et l'optimisation constante de la performance, dans laquelle l'autonomie, la responsabilisation et le bien-être des employés représentent des préoccupations majeures.


La structure horizontale que nous avons choisie nous offre donc de multiples avantages :

• Elle nous permet de travailler « transversalement », en coopération quand le besoin s’en fait sentir. Dans tous les autres cas, elle nous l’évite : pas de réunions de « synchro », de processus décisionnel lourd… On travaille dans le cadre d’une petite cellule avec peu d’inertie. Les réunions ne s’éternisent pas. La réunion la plus longue de l’histoire de Davidson a duré 1h30. La plupart durent 30 mn… On en a en moyenne deux par semaine… Le reste passe par de la communication point à point ;

• En écrasant la « pyramide verticale » bien connue, elle rapproche l’ensemble des salariés : du consultant le plus junior au plus senior de Davidson, tous ont un accès direct aux dirigeants et associés ;

• On a tous connu des lourds et longs processus de décision, qui prennent souvent des dénominations révélatrices comme : « escalade » ou « circuit » de validation (trajet formé de lignes droites et virages, ramenant au point de départ). Notre modèle les réduit à leur plus simple expression : les entités sont de dimension managériale raisonnable. Chaque directeur ou associé pilote entre 30 et 100 personnes avec un seul échelon intermédiaire. La couche d’abstraction est donc particulièrement fine, d’autant plus que le directeur est dans sa filiale le premier recruteur, manager et commercial de Davidson. Donc en principe, accessible et à l’écoute ;

• Elle nous permet d’avoir un positionnement « clair ». Les entités sont découpées en géographies et métiers, mais s’appellent toutes Davidson X, Y ou Z. Davidson reste une marque unique, ses valeurs sont un socle commun, les décisions importantes se prennent de façon communautaire : chacun peut apporter sa pierre à l’édifice et y laisser son empreinte dans l’organisation.


Cette organisation horizontale permet donc à nos dirigeants et managers de de s’impliquer au plus près des équipes. L’accès à la direction est libre et très fluides au moyen de multiples canaux de communication, d’évènements informels, forum de discussion sans modérateur, …

L’autre résultante est une participation accrue des salariés aux décisions qui ont permis de façonner notre société. La créativité des salariés est un critère d’évaluation et les idées remontées au travers de nos boites à idées ou bilans annuels sont analysées et mises en place régulièrement ce qui permet de développer le sentiment d’appartenance : les salariés sentent qu’au-delà de recevoir, ils peuvent apporter leur pierre à l’édifice et construisent ainsi leur société idéale.

Enfin, afin de nous assurer que ce modèle horizontal choisi reste performant, nous mesurons de façon permanente la satisfaction des salariés. Ainsi depuis 2010, chaque année, l’Institut Great Place to Work transmet à nos salariés un questionnaire de 60 questions auxquel ils répondent de façon anonyme. L’analyse des résultats nous permet de définir des plans d’actions annuels afin d’améliorer la qualité de vie au travail et donc la satisfaction de nos salariés. D’autre part, nous avons mis en place un outil interne, « Satisfaction », qui interroge chaque salarié mensuellement sur son humeur, son équilibre vie pro/vie perso, ses principaux « irritants », la disponibilité de son manager. En cas d’alerte, le manager a l’obligation de contacter le salarié et de traiter le sujet. Si l’insatisfaction perdure sur trois mois consécutifs, c’est le directeur de l’entité locale qui reçoit cette alerte afin de s’impliquer dans la résolution du problème soulevé. Evidemment cet outil ne se substitue pas aux échanges quotidiens mais nous avons constaté qu’il permettait de « libérer la parole » dans certains cas.

Trop beau pour être vrai pensez-vous à ce stade de la lecture ? Le modèle n’est pas exempt de défauts ni d’impératifs : pour qu’il fonctionne il faut constituer un collectif aligné, OK pour jouer le jeu de la mise en place des multiples passerelles de communication qui doivent s’établir de manière très spontanée. Il faut décrocher son téléphone, favoriser le communautaire à chaque occasion … Mais n’est-ce pas le faible prix à payer pour ré-humaniser des relations au travail que le numérique (quoiqu’il ait tendu les process et accru l’efficacité) a parfois dégradé qualitativement ?


Biographie de l'auteur

Bertrand Bailly débute sa carrière chez Alcatel-Lucent en tant qu'ingénieur puis chef de projets Radiocommunications (1998-2001). Ingénieur d'affaires (2001-04) puis Directeur associé (2004-05) chez SIVAN consulting. Fondateur et Président de la société Davidson consulting (depuis 2005). Davidson réalise des missions de conseil en expertise et management, liées à la transformation digitale en rapport avec l'homme connecté et les données qu'il génère par son activité sur la planète ! Davidson a reçu en 2017 pour la quatrième année consécutive (une première dans l'histoire du palmarès Great Place To Work) les prix Français et Européens de l'entreprise où il fait bon travailler, grâce aux nombreuses expérimentations menées autour du management construit sur une organisation horizontale.

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