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Revue TELECOM 190 - Qu'est-ce que le lean management ?

Articles Revue TELECOM

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01/10/2018


QU'EST-CE QUE LE LEAN MANAGEMENT ?


Par Thomas Houy, Propos recueillis par Clémence Gourvil 
dans la revue TELECOM n° 190


Quelle est l’histoire du lean management ? 
D’où vient-il et comment est-il né ?

La méthode lean est un essaimage des pratiques de management à l’œuvre au sein des usines Toyota. Mais si vous voulez retracer précisément les origines du lean, il est amusant de savoir que vous pourriez vous retrouver aux Etats-Unis, pendant la Seconde Guerre mondiale. En effet, à cette époque, les Américains souffrent d’une pénurie d’ouvriers partis en guerre et ont des besoins militaires croissants. Les Etats-Unis font donc face à un problème de productivité basique : produire plus avec moins de ressources. Ils décident alors de lancer un programme gouvernemental nommé le « Training Within Industry » pour former leurs contremaîtres. Ce programme est intéressant à citer car il montre les premières bases de ce qui deviendra, bien plus tard, le lean management.

Après la défaite de l’Axe, le général MacArthur est en charge de la reconstruction du Japon. Il reprend alors les grands principes du « Training Within Industry » pour stimuler l’économie japonaise. Et c’est à ce moment-là que l’industrie japonaise, et tout particulièrement Toyota, se saisit de cette nouvelle méthode de management et la réinvente.

Assez vite ce nouveau paradigme managérial fera ses preuves au Japon, ce qui poussera les pays occidentaux à s’y intéresser. L’Europe et les Etats-Unis tenteront donc d’importer le modèle Toyota mais ils n’obtiendront pas les mêmes résultats qu’au Japon.

En 1996, deux chercheurs américains, James Womack et Daniel Jones, publient l’ouvrage « Lean Thinking ». Ils tirent les conclusions de l’échec de l’importation du modèle Toyota dans les pays occidentaux. Selon eux, le « Toyota Production System » n’a pas pris dans les usines européennes et américaines car la méthode a été mal comprise et donc nécessairement mal appliquée. L’erreur a été d’importer le modèle Toyota uniquement par les outils en occultant totalement le mode de management qui lui était associé. La nouvelle lecture des méthodes managériales de Toyota par ces deux auteurs a ainsi donné naissance au lean management.


Sur quel fondement repose le lean ?

L’un des principaux fondements du lean est de faire en sorte que chaque collaborateur apprenne continuellement. Cette dynamique est rendue possible lorsque tous les collaborateurs envisagent les problèmes comme des opportunités pour s’améliorer. Cette volonté affirmée de se former, aussi bien au niveau individuel qu’organisationnel est au cœur de la démarche lean.

Prenons un exemple simple : la réduction des stocks. Si le lean invite les entreprises à réduire leurs niveaux de stocks, ce n’est pas seulement pour qu’elles minimisent leurs coûts de stockage. C’est avant tout parce que la réduction des stocks est un procédé efficace pour apprendre. La réduction des stocks permet en effet de mettre au jour les dysfonctionnements, de les traiter et donc de se développer au moyen d’un apprentissage à partir de l’observation des défauts des processus de production.


Imaginons que je suis une entreprise intéressée par le lean. Comment m’y prendre pour le mettre en place ? Par quoi commencer ?

Il y a autant de manières de commencer que de situations. Les entreprises montrent toutes des spécificités qui les amènent à définir leurs propres étapes de progression.

Certaines organisations peuvent commencer par faire un Value Stream Mapping. Elles cartographient alors leur chaîne de valeur pour identifier les opérations à valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas. Cette manière de faire peut les aider à obtenir des quick wins en éliminant des gaspillages évidents.

D’autres entreprises commencent par réfléchir aux « irritants » auxquels font face leurs collaborateurs dans leurs pratiques de travail. C’est une façon d’engager les employés en leur montrant que la démarche participe aussi à améliorer leurs conditions de travail.


Le lean a l’air d’avoir de nombreux avantages pour les entreprises. Malgré cela, le lean a parfois la réputation de seulement être une méthode productiviste à tout craindre. Que pensez-vous de cela ?

Il n’est pas rare que le lean soit décrit comme une méthode brutale dont le but inavoué est de rechercher la productivité dans l’organisation, quel qu’en soit le prix. Mais il s’agit là d’une erreur de compréhension, de présentation et/ou d’application de la méthode. La démarche lean ambitionne en effet d’améliorer la performance des entreprises. Mais elle le fait au moyen d’une attention sans faille accordée à la qualité de tous les processus au sein de l’entreprise. Avec le lean, la productivité est une conséquence heureuse d’un travail sans compromission sur la qualité de tous les processus de production de l’entreprise. En traitant tous les problèmes à la racine et en éliminant les gaspillages, l’entreprise améliore la qualité de ses processus de production. Elle élimine les retouches et les opérations inutiles. Il se trouve que cette amélioration de la qualité des processus de production va également dans le sens d’une amélioration de la productivité dans l’entreprise.


Le lean était très populaire au début des années 2000 et un certain nombre d’entreprises s’y sont intéressées. Qu’en est-il aujourd’hui ? Le lean est-il une méthode répandue en France ?

Il est assez compliqué de savoir quelles entreprises font réellement du lean. Avec Godefroy Beauvallet, co-fondateur du Projet Lean Entreprise à Télécom ParisTech et expert sur le sujet du lean, nous avions fait un état des lieux en 2008 sur le niveau d’adoption des pratiques lean par les entreprises industrielles françaises. À cette époque, nous avions remarqué qu’il y existait un décalage entre le discours des entreprises et les faits observés dans leur organisation. À peu près toutes les entreprises interrogées affirmaient mener des actions concrètes pour réduire les stocks, pour favoriser l’innovation venant de leurs collaborateurs et pour s’assurer de la qualité optimale de leur production. Mais nous nous sommes également rendu compte que, si elles poursuivaient toutes des objectifs correspondant à ceux du lean en termes de stock, de qualité, d’innovation et de communication, peu d’entre elles utilisaient les méthodes leanpour y parvenir. Elles n’étaient finalement pas aussi lean qu’elles le pensaient.

Aujourd’hui, je n’ai pas suffisamment d’informations pour évaluer le taux de pénétration du lean au sein des entreprises françaises.


Est-ce que cela signifie qu’il est difficile de mettre en pratique le lean ?

Cela dépend du niveau d’intensité lean dont on parle. Faire un Value Stream Mapping, identifier des gaspillages évidents et obtenir des quick wins peut être assez facile et rapide. En revanche, redéfinir ses standards de travail, mettre en place des procédures pérennes de résolution de problèmes et engager l’organisation dans une perspective d’amélioration continue est un travail beaucoup plus ambitieux et plus long.


Le lean est né dans les usines d’automobiles et a été pensé pour le manufacturing. Comment adapter le lean aux activités sans production matérielle ? Comment traite-t-on la réduction des stocks par exemple ?

Les fondamentaux du lean peuvent être appliqués par toutes les organisations, quelles que soient leurs activités. C’est pour cela qu’on a vu apparaître plusieurs déclinaisons du lean, dont le lean office ou le lean service, c’est-à-dire le lean appliqué aux activités de bureau ou aux services. La problématique des stocks dans les services est en effet plus complexe car les stocks sont rarement visibles ; ils sont dématérialisés la plupart du temps. Ces stocks prennent la forme de dossiers non traités ou en attente de validation. L’un des enjeux du lean office consiste alors à rendre visibles les stocks pour pouvoir les traiter.

Une grande entreprise avait par exemple matérialisé ses dossiers en attente en les imprimant et en les mettant dans des bannettes attitrées. Les managers pouvaient ainsi prendre en main les dossiers en attente et remonter jusqu’à la cause du stock – de l’attente – pour traiter les problèmes.


Pour conclure notre entretien, pouvez-vous nous dire ce que fait Télécom ParisTech sur le lean management ?

Grâce à Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, deux chercheurs associés à Télécom ParisTech, notre école a été l’une des premières institutions d’enseignement supérieur français à travailler sur le lean. Peut-être même la première. Michael et Godefroy ont en effet fondé le Projet Lean Entreprise (www.lean.telecom-paristech.fr) en 2003. Grâce à cette initiative, ils ont réussi à créer une communauté de plusieurs milliers de praticiens lean et continuent de faire progresser significativement la recherche sur ce sujet. Aujourd’hui, les séminaires « Lean en France » qu’ils organisent réunissent plusieurs centaines de participants chaque trimestre, venus de la France entière. Depuis 2009, ils ont également créé à Télécom ParisTech la formation certifiante la plus reconnue sur le lean management. Le lean est donc un sujet que Télécom ParisTech a à cœur de développer.


LE LIVRE « LE DEMI-TOUR NUMÉRIQUE » DE THOMAS HOUY

Les entreprises ont vu leurs pratiques d’innovation complètement renversées avec le numérique. Pour réussir en ligne, les entreprises doivent désormais agir de manière totalement opposée à ce dont elles avaient l’habitude.

L’ambition du livre le "demi-tour numérique" est d'exposer, avec précision et méthode, les nouvelles règles à suivre pour innover avec le digital. Dans cette perspective, l’auteur sélectionne dix pratiques d’innovation largement ancrées dans les organisations. Il les questionne une à une et montre comment le passage au numérique les bouleverse toutes, sans exception.

Le livre se destine à toute personne ayant pour objectif de comprendre comment concevoir, produire et/ou lancer une innovation sur Internet. En filigrane, cet ouvrage permet de comprendre pourquoi les start-ups bénéficient d’un avantage sur les grands groupes pour innover. Le propos est délibérément court. Il va droit aux faits et est construit comme un manifeste. Il est pavé d’exemples et se veut directement actionnable pour le lecteur.

 www.ledemitournumerique.com




Biographie de l'auteur

Thomas Houy est Maître de Conférences en Management à Télécom ParisTech. Il est le titulaire de la Chaire Entrepreneuriat Numérique Etudiant (CENE) signée entre LVMH et Télécom ParisTech. Il enseigne la stratégie d’entreprise et l’entrepreneuriat. Ses recherches intègrent des considérations sur la transformation digitale des entreprises et il porte une attention particulière aux trajectoires de disruption des marchés par le numérique. Il intervient également à l’Essec et à l'Université Paris-Dauphine. Il est l'animateur du cycle de conférences "Lunch & Learn" pour les Echos.

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