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30 décembre 2020

Editorial Entreprendre dans les DEEPTECH

De SimpleTech à DeepTech.

La création annuelle de start-up dites Deeptech — centrées sur une avancée scientifique ou des technologies de pointe — a ces dix dernières années quasiment rattrapé, au niveau mondial, celle de start-up basées sur les technologies digitales de type Internet ou mobile[1].


Les start-up Deeptech sont porteuses d’innovation radicale — au sens de remplacement de savoir-faire et d’industries existantes — et potentiellement de réponse aux grands défis mondiaux du développement durable.

L’entrepreneuriat Deeptech est donc logiquement un enjeu de souveraineté pour de nombreux pays, notamment la France.

Un projet Deeptech présente de nombreux challenges : des besoins en capitaux élevés, très tôt, des temps de R&D et de mise en production longs et un faible taux final de succès commercial.

Il demande aux porteurs de projet de pouvoir collectivement passer de la phase d’exploration de l’innovation à sa phase d’exploitation, de l’expérimentation à l’industrialisation, du laboratoire au marché.

Il exige aussi de changer de discours, de la parole scientifique, spécialisée, voire complexe et pleine d’incertitudes, à la communication « business », claire, faite d’étapes, d’objectifs et de résultats précis.

La réussite de l’entrepreneuriat Deeptech en France passe donc à la fois par l’éclosion de talents entrepreneuriaux bien spécifiques et par la mise en place, au-delà des laboratoires de recherche et des grandes entreprises industrielles, d’un écosystème d’acteurs complémentaires — financeurs, institutionnels, incubateurs/accélérateurs et établissements d’enseignement.

Quels rôles pour ces différents acteurs et quelles ambitions ?

Quelles actions possibles et quelles mises en œuvre effectives ?

C’est à ces questions que, dans le dossier suivant, cette revue tente d’apporter une première réponse, avec comme ambition de prendre le recul nécessaire, afin de repérer et comprendre.

Et surtout de donner envie. Car l’Entrepreneuriat Deeptech, n’est-ce pas l’enthousiasmante combinaison de l’exploration scientifique, de l’aventure industrielle et du grand projet porteur de sens ?


Philippe GINIER-GILLET
est conseil de Direction, spécialisé dans la prise de décision stratégique en environnement complexe et incertain. 
Philippe est aussi depuis dix ans Professeur associé en Innovation & Entrepreneuriat à l’École Polytechnique.


Référence

[1] Source : The Global Startup Ecosystem Report 2020, Startup Genome

Auteur

MBA (London Business School)

Sales & management of Consulting services

• Studies of emerging markets, Due diligence of start-ups

• Strategic consultancy to innovative SMBs and BUs

• Management of Change & Organisational transformation within Large Enterprises

A Know-How blending four distinctive fields of expertise

• Advisor to CEOs on decision making in complex environments

• Conference speaker, Seminars facilitator

• International Management of business lines, based 10 years in London, UK and Los Angeles, USA

• Adjunct Professor - Technological entrepreneurship & innovation, Ecole Polytechnique [The leading science & technology graduate university in France for 200 years]


My Convictions as a practitioner of innovation

• Never underestimate a market unwillingness to adopt an innovation.

• Innovation with a big I does not exist. Drivers of innovation do. Which driver to leverage from is a strategic choice.

• Innovation creates first Fears Uncertainties and Doubts rather than opportunities.

• The most influent processes to manage innovation are those owned by the Finance and HR Departments.

• The weakest link in innovation management is often the Product Management function.

• “Best innovation practices” must be adapted to the realities and specificities of each organization.

• Creation of competitive advantages. Alignment with corporate strategy. Two key issues to do with innovation strategy but not so easily addressed by many firms.

• The acid test of an innovation strategy is not the first but the second generation of products & services. Because innovation is sustainable – thanks to capabilities built over time..

• Three guiding principles to manage the Fuzzy Front End of innovation

­ - Think not in silos but collaborative and transverse : “It takes an orchestra to play a symphony”

­ - Back and forth from strategic thinking to operational testing: “The devil is in the details”

­ - Start with multi functional & business perspectives: “To a hammer, every problem is a nail problem” Voir les 2 Voir les autres publications de l’auteur(trice)

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